« بنام خدا »‌

 

شش سيگما

تاريخچه :

نگاهي به تاريخچه 6 sigma  :

نخستين بار شش سيگما در سال 1980 مطرح گرديد و شركت هاي بزرگ آمريكا ( همچون موتورولا ) آن را سرلوحه عملكرد خود قرار دادند و دستاوردهاي علمي ارزنده اي نيز داشتند .

اين روش بعدها مورد توجه اروپايي ها و ژاپني ها قرار گرفت .

در كشور ما ايران نيز شش سيگما با حدود دو دهه تأخير مورد توجه قرار گرفت . ( منظور از 2 دهه كنايه محترمانه از 26 سال است ) .

ايران خودرو و صنايع الكترونيك ايران از نخستين شركتهايي بودند كه به آن توجه نشان دادند . صنايع الكترونيك ايران ( واقع در شيراز) با وجود بهره گيري از استانداردهاي نظامي تنها توانست به سطح دو سيگما برسد و آن را رها نمود .

اطلاعات مطمئني در مورد اينكه ايران خودرو و ساير خودرو سازها و قطعه سازها به چه سطحي رسيدند ندارم .

اطلاعات غيررسمي حاكي است كه در ايران بيمارستانها و مراكز حساس تنها توانسته اند به سطح دو سيگما برسند و ساير مراكز توليدي كمتر از اين هستند يعني راندمان حدود 50%‌ و كمتر

نام شش سيگما را به بيل اسميت در دهه هفتاد نسبت مي دهند . وي هم اكنون پدر شش سيگما خوانده مي شود .

چكيده :

شش سيگما به عنوان طغياني براي بهبود و ابزاري در دست مديران براي رسيدن به اهداف استراتژيك بكار مي روند .

شش سيگما از طريق روشهاي علمي در واقع يك ابتكار بلندمدت براي جهش در سيستمهاست .

متدلوژي شش سيگما در واقع يك رويكرد تحليلي منظم و ساخت يافته براساس آمار و اطلاعات واقعي است و بايد آن را مسيري پايدار و مطمئن دانست كه تلاش آن رضايت مشتري است .

عرصه جديد از كسب و كار ، تصويري از سازمان ارائه مي كند كه با اين نگرش جديد ، سازمان مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشترك ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ريزي سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كند در وهلله اول ورود به حوزه سيگماهاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما يعني 4 ، 3 خطا در يك ميليون فرصت مي باشد . با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماهاي بالاتر كانون توجه طرحهاي بهبود سازمان برفرآيندها منعطف مي‌گردد.متدولوژي شش سيگم اين امكان را به سازمان مي‌‌دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي، خطاي فرايندها را به حداقل رساند. با توجه به اينكه در عصري كه به سر مي‌بريم كاربرد فناوريهاي روز منجر به كارايي بيشتر چنين متدولوژيهايي مي گردد، از اينرو سيستم شش سيگما نيز به شكل ديجيتالي بوجود آمده ودر سيستمهاي مديريت فرايند كسب و كار3 كاربرد دارد.در اين مقاله نيز هدف مروري بر بررسي تحليلي شش سيگما مي‌باشد و در نهايت نقش شش سيگما در بازمهندسي مجدد فرايند به عنوان يكي از پاراديم هاي جديد را مورد بررسي قرار مي‌دهيم.

مقدمه :

اغلب سازمانها به منظور افزايش بهره وري ونهايتا دستيابي به مزيت رقابتي جهت ماندگاري پايدار در عرصه تجارت جهاني، بخش وسيعي از تمركز و توجه خود را به رفع مسائل، مشكلات ونقاط ضعف  موجود در سيتم ها و فرايندهاي خود مينمايند.يكي از روشهاي موجود در اين زمينه باز مهندسي مجدد فرايند كسب وكار واز نو فكر كردن مي‌باشد.امّا برچه مبنايي ناكارآمدي فرايند براي ما اثبات مي‌شود؟ در چه شرايطي پس از طراحي مجدد يك فرايند مي توانيم مطمئن باشيم كه خطاي فرايند ما ناچيز است ؟ و به عبارتي با چه ابزاري مي توانيم كارآمدي يك فراينده را اندازه گيري نماييم .

باز مهندسي فرايند كسب و كار مديران را به تفكر مجدد در باره روشهاي سنتي انجام كار و نيز تعهد بيشتر نسبت به مشتري مداري در سازمان ترغيب مي كند البته لازم به توجه است كه رهبري خود را حفظ كرده اند . شركتهايي كه از اين تكنيك استفاده كرده اند توفيقات مهمي را در سطح عملياتي خود در زمينه هاي مختلفي چون روابط با مشتري ، كاهش زمان عرضه محصولات جديد به بازار ، افزايش بهره وري ، كاهش ضايعات توليد و افزايش سوددهي گزارش كرده اند . در بازمهندسي از تكنيك هاي مشخص براي بهبود نتايج بنگاهي استفاده مي شود و اثر بخشي ساختار سنتي سازمان به زير سؤال مي رود . تشريح ، اندازه گيري ،‌تحليل و بازمهندسي فرايندهاي در جهت جلب رضايت مشتري از طريق روشهاي گوناگون انجام پذير است كه يكي از اين روشهاي اندازه گيري با ابزاري ثل شش سيگما مي تواند صورت پذيرد ، بنابراين اگر مي خواهي چيزي را بهبود دهي بايد وضع موجود خود را بشناسي و نقطه اي را هم كه مي خواهي به آن برسي معلوم كني ، اگر هدف معيني نداشته باشي معلوم نيست كه به نقطه مورد نظر برسي ، اعداد شفافيت ايجاد مي كنند .

در اين مقاله برآنيم تا نشان دهيم كه به چه صورت با كمك ابزار اندازه گيري آماري مبتني بر رايانه مي توانيم به كارمان شفافيت ببخشيم .

 بخش اول : شش سيگما

1 – 1 – تعريف شش سيگما :

سيگما يكي از حروف الفباي يوناني است كه در آمار رياضي براي تعريف انحراف معيار به كار مي رود  سيگما مقياسي براي سنجش انحراف است و نشان مي دهد كه يك فرايند چه قدر از حالت مطلوب خود منحرف شده است .

شش سيگما فرايندي است بسيار منظم كه به سازمان كمك مي كند تا به طور مستمر بر توسعه و توليد تقريباً عالي محصولات و خدمات نيازهاي مشتريان خود را برآورده سازد .

از لحاظ آماري به اين معناست كه كيفيت توليد و فرايند در حدود اطمينان معين يعني 99966/99 درصد بدون اشتباه باشد .

شش سيگما يك فلسفه مديريتي است كه كانون توجه آن حذف خطاها ، اتلاف ها و دوباره          كاري هاست . اين يك برناه سطحي بهبود نيست بلكه يك مبناي قابل اندازه گيري براي بهبود ايجاد مي كند و روشي براي حل استراتژيك مسئله هاست كه هم به افزايش رضايت مشتري مي انجامد و هم سود شركت را به طور محسوسي افزايش مي دهد .

شش سيگما يك سيستم جامع و انعطاف پذير براي دست يابي ، بهبود و افزايش موفقيت كسب و كار است كه به واسطه :

* درك كامل از نيازهاي مشتري

* استفاده منظم از واقعيات

* تحليل هاي آماري

* توجه كامل مديريت

* بهبود و بازساخت فرايندهاي كسب و كار راهبري مي شود .

6 سيگما ابزار يا متدولوژي كه با آن فرايندمان را كنترل كرديم و ميزان انحراف از هدف و انتظاري كه از فرايند داريم بصورت شفاف با عدد نشان داده مي شود .

 – 1 – اهداف شش سيگما

1 – رضايت مشتري

2 – توليد با خطاي تقريباً صفر

3 – صرفه جويي در منابع

4 – بازگشت سرمايه

5 – نهاينه كردن كيفيت در سازمان

6 – بهبود مستمر و حفظ فرايند بهبود

3 – 1 – اجراي موفقيت آميز فرايند شش سيگما مستلزم توجه به نكات زير است :

1 – پايه گذاري نوعي استراتژي بازرگاني

2 – اجراي شش سيگما از بالاترين سطح سازمان

3 – آموزش رهبران شش سيگما

4 – آرايش نيروها به جاي تفويض اختيار

5 – ديدگاه مشتري گرا

6 – ديدگاه فرايندگرا

7 – گرايش به كاركنان

8 – رهبري

9 – ايجاد قواعد روشن براي اتصال شش سيگما و مديريت مالي شركت

4 – 1 – پايه گذاري نوعي استراتژي بازرگاني

قبل از اجراي فرايند شش سيگما مديريت بايد نوعي استراتژي اساسي را پايه گذاري كند .

الف ) چشم اندازي شامل تفكر كيفيت كه چشم انداز فرايندي را در سطح هرگونه عملياتي جا دهد .

ب ) بيان واضح تمام اجزاي اهداف كليدي سازمان

ج ) ايجاد ارتباط بين اهداف سازمان و كاركنان سازمان به طوري كه هر شخصي وظايف خود را بداند و در اجراي اهداف مشاركت كند .

5 – 1 – عناصر كليدي شش سيگما در چشم انداز استراتژيك

 

1 – مرحله بحراني كيفيت ‌: خصوصياتي كه ارزش هاي بيشتري براي مشتريان بوجود مي آورد .

2 – تفاوت : مشتري مي بيند و حس مي كند .

3 – عيب و نقص ( خطا)‌ : كوتاهي در ارائه محصولات برطبق خواسته مشتريان

4 – قابليت فرايند :‌ آن چه كه يك فرايند مي تواند ارائه كند .

5 – عمليات پايا  :‌ تضمين فرايندهاي قابل پيش بيني و با ثبات براي بهبود آنچه مشتري مي بيند يا حس مي كند .

6 – طراحي براي شش سيگما  : طراحي براي برآوردن نيازهاي مشتريان و قابليت هاي فرايند

6 – 1 : مدل اجرايي شش سيگما  :

 

1 – بوجود آوردن تعهد مديريت

2 – جمع آوري اطلاعات

3 – آموزش

4 – توسعه سيستم هاي پالايش

5 – انتخاب فرايندهاي كسب و كار براي بهبود

6 – راهبري پروژه هاي شش سيگما

7 – 1 – مقايسه شش سيگما و سه سيگما :

 

همانطور كه در شكل زير نشان داده شده ميزان انحراف و پراكندگي نسبت به مركز ( هدف ) در 3 سيگما بيش از 6 سيگما مي باشد و اين خود نشان دهنده اين موضوع است كه در يك فرايندي نيز ميزان انحراف كمتر مي باشد و نزديكتر به مركز و هدف بودن نشان دهنده ميزان خطاي پايين تر در فرايند مي باشد .

 – 1 – نقشهاي مطرح در شش سيگما  :

*‌مديران ارشد : مدير يا مديران ارشدي كه نيروي رويكرد شش سيگما را در سازمان جاري مي كنند و نسبت به اجراي آن متعهد و پاسخگو هستند .

* قهرمانان  : افرادي كه وظيفه تهييج و معرفي فلسفي و فرهنگي شش سيگما را برعهده دارند و راهران فكري و روحي ايجاد و بسط اين روش شناسي هستند .

* مديران كمربند مشكي ها  : ‌افرادي كه پروژه هاي جامع شش سيگما را مديريت و هدايت مي كنند .

* كمربند مشكي ها : افرادي كه مديريت اجراي پروژه هاي شش سيگما را برعهده داشته و برنامه هاي آموزشي معرفي رويكرد و ابزارهاي آن را تدوين و اجرا مي كنند .

* كمربند سبزها :‌افرادي كه هدايت اجزاي پروژه هاي شش سيگما و استفاده از ابزارهاي اصلي بهبود به عهده آنهاست .

* تيم اجرايي : افرادي كه برنامه هاي مشخص تعريف شده بهبود را به صورت عملياتي اجرا يا نظارت بر اجرا مي كنند .

نقش اين افراد در هرم مربوط به شكل 2 نيز آمده است .

 

1 – 8 – 1 شاخص هاي انتخاب داوطلبان كمربند سياه

1-  شكل دهي ، رياست و رهبري تيم هاي فرايند بهبود

2-  مديريت و مشاوره در اولويت بندي ، طراحي و شروع پروژه ها

3-  كاربرد ، آموزش و ترويج ابزارها و روش شش سيگما براي افراد و وابسته هاي تيم هاي عملياتي

 – 1 – متدولوژي هاي مطرح در شش سيگما  :

دو متدولوژي در شش سيگما مطرح مي گردند كه عبارتند از :

متدولوژي بهبود و طراحي كه در اولي مبناي كار پس از تعريف مشكل و اندازه گيري آن بهبود تا جايي است كه امكان آن وجود دارد اما در دومين متدولوژي مبناي كار پس از تعريف مسئله و اندازه گيري آن اين است كه به عنوان مثال فرايند يا محصول تا جايي كه امكان داشته بهينه گرديده ولي بازهم اهداف مورد نظر فرايند را ارضا نمي كند و ما ناچار به طراحي مجدد محصول يا فرايند و از نو فكر كردن مي باشيم .

2 – 8 – 1 – مراحل اصلي شش سيگما  :

در اين قسمت توضيحاتي در مورد هر يك از مراحل اصلي شش سيگما كه در متدولوژيهاي آن مطرح مي گردند ارائه مي نماييم كه اجراي اين مراحل در شركت مي تواند بين 3 تا 5 ماه طول بكشد .

1 – تعريف  : گروه كيفيت در سازمان ، يك پروژه مناسب را براساس اهداف شركت ، نيازهاي مشتري وبازخورد تعريف مي كند. اين تيم خصوصيات كليدي كيفيت پروژه را هم تعريف مي كند .

2 – اندازه گيري ( سنجش ) : شامل اندازه گيري عملكرد فرايند اساسي كسب و كار است :

الف ) انتخاب ويژگي هاي كليدي مؤثر بر كيفيت

ب ) شناسايي استانداردهاي عملكرد

ج )‌تدوين نظام اندازه گيري

3 – تجزيه و تحليل :

شامل تحليل داده هاي جمع آوري شده و نقشه فرايند براي تعيين ريشه خطاها و شناسايي فرصت ها يي براي بهبود است :

الف ) استقرار ظرفيت و توانايي هاي توليدي

ب ) تعيين اهداف عملكرد

ج ) شناسايي منابع انحراف

4 – بهبود :

در اين بخش فرايند ،‌هدف براي طراحي پاسخ هاي كارا براي رفع يا پيشگيري از خطا مدنظر قرار مي گيرد .

الف ) بررسي و شناسايي دلايل بالقوه انحراف عملكرد

ب ) شناسايي روابط ميان متغيرها

ج ) تعيين ميزان انعطاف پذيري و تحمل خطا در عملكرد

5 – كنترل :

شامل كنترل بهبودها براي نگهداشتن فرايند در مسير جديدش است و از بازگشت به شيوه قديم جلوگيري مي شود :

الف ) استقرار نظام سنجش

ب )‌تعيين قابليت فرايند

ج ) نظارت عملي بر فرايند از طريق اجراي آزمون هاي مخصوص

آزمون هاي زير در موارد مختلف به كار مي روند :

1 – آزمون ارزيابي

2 – آزمون تطبيق

3 – آزمون ويژگي ها

9 – 1 – شش سيگما به عنوان يك ابزار

شش سيگما به عنوان ابزار اندازه گيري عملكرد فرايند ، كيفيت كالا و ... در مواردي چون بهبود فرايند كسب و كار ،‌مديريت كيفيت جامع ، مهندسي مجدد فرايند و غيره بكار مي رود كه در اينجا تنها به نقش اين ابزار و متدولوژي در مهندسي مجدد فرايند اشاره مي نماييم .

متدولوژي شش سيگما :

در شش سيگما به جاي برخورد سطحي ( چسب زخمي ) به صورت ريشه اي با مشكل برخورد مي شود . در فرايند شش سيگما كه همواره تأكيد مي شود به صورت كوتاه مدت ( حداكثر شش ماهه ) طرح ريزي و اجرا شود پنج مرحله وجود دارد كه به DMAIC معروف است .

ديدگاه و نگرش شش سگما بر خلاف TQM به صورت بالا به پايين است يعني توسط مديران ارشد طرح ريزي مي گردد و به صورت ارشادي اجرا مي شود . TQM بلند مدت ،‌مشاركتي و از پايين به بالاست .

برخي شش سيگما را مرگ زودهنگام TQM قلمداد كرده اند كه چندان قطعي و بايسته به نظر نمي رسد . از نقطه نظر اقتضايي گزينه بهتر آن است كه براي سازمان بهتر باشد .

رويكرد انحراف معيار شش گانه در واقع حركت از عكس العمل هاي انفعالي به رويكرد فعالانه است يعني رفتن به استقبال مشكلات و كاستي هاي سازماني

رويكرد شش سيگما باعث مي شود تا سازمانها در كلاس جهاني به رقابت بپردازند . اين رويكرد تنها به كيفيت محدود نيست بلكه برنامه است جامع براي كل سازمان .

كليد : مديريت شش سيگما ناب در ايران و متدولوژي و رويكرد متدولوژي شش سيگما سيكما فارسي ايراني ، ايران ايراني ،‌كتاب مقاله در باره شش سيگما مديريت 6sigma زيگما شش مديريت و بهبود مستمر ايران خودرو

نتيجه گيري :

شش سيگما ابزاريست جهت حل مسئله و بكارگيري صحيح آن مي تواند بطور اثربخشي در رفع مشكلات ، همچنين بهبود در وضع سازمان نقش داشته باشد . به اين منظور سازمانها بايد درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند . همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد اين ابزار نيز اطلاع داشته باشند . در عرصه كنوني كسب و كار ،‌توصيف سازمان دگرگون شده است . با نگرش جديد ، سازمان مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ،‌آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ريزي سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كند در وهله اول ورود به حوزه سيگماهاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما يعني 4 و 3 خطا در يك ميليون فرصت مي باشد . بنابراين بايد براي حل يك مسئله بتوانيم انحراف از حالت ايده آل را بخوبي اندازه گيري نماييم و براي كارايي بهتر از سيستمهاي ديجيتالي استفاده نماييم و مثلاً از شش سيگماي ديجيتالي براي اندازه گيري ميزان انحراف از حالت مطلوب يك فرايند پرداخته و در صورت نياز يعني اگر بهبود جوابگوي نيازهاي مورد نظر فرايند نباشد مي توانيم به طراحي مجدد آن بپردازيم .

8 – 1 – نقشهاي مطرح در شش سيگما :

* مديران ارشد : مدير يا مديران ارشدي كه نيروي رويكرد شش سگما را در سازمان جاري مي كنند و نسبت به اجراي آن متعهد و پاسخگو هستند.

* قهرمانان : افرادي كه وظيفه تهييج و معرفي فلسفي و فرهنگي شش سيگما را بر عهده دارند و راهبران فكري وروحي ايجاد و بسط اين روش شناسي هستند.

* مديران كمربند مشكي ها : افرادي كه پروژه هاي جامع شش سيگما را مديريت وهدايت مي‌كنند.

* كمربند مشكي ها : افرادي كه مديريت اجراي پروژه هاي شش سيگما را برعهده داشته وبرنامه هاي آموزشي معرفي رويكرد و ابزارهاي آن راتدوين واجرا مي‌كنند.

* كمربندها سبزها : افرادي كه هدايت اجزاي پروژه هاي شش سيگما و استفاده از ابزارهاي اصلي بهبود به عهده آن هاست.

* تيم اجرايي : افرادي كه برنامه هاي مشخص تعريف شده بهبود را به عهده صورت عملياتي اجرا يا نظارت بر اجرا مي‌كنند.

نقش اين افراد در هرم مربوط به شكل 2 نيز آمده است.

1-8-1 شاخص هاي انتخاب داوطلبان كمربند سياه

1- شكل دهي، رياست ورهبري تيم هاي فرايند بهبود

2- مديريت ومشاوره در اولويت بندي، طراحي و شروع پروژه ها   

3- كاربرد، آموزش و ترويج ابزارها و روش هاي شش سيگما براي افراد و وابسته هاي تيم هاي عملياتي

هادي فدايي كارشناس ارشد مديريت بازرگاني و مدرس دانشگاه