موضوع:

مدیریت نیروی انسانی

استاد:

جناب  آقای  مهندس  فدایی

گردآورنده:

علی اکبر  بزرگی

شماره دانشجویی:

860482538

 

فهرست  مطالب:

عنوان                                                                                             صفحه

مقدمه..............................................................................................................................3

مدیریت اطلاعات  گزینش  نیروی انسانی........................................................................5

خود نوسازی..................................................................................................................17

ویژگی های سازمان  خودنو ساز....................................................................................19

استراتژی تجارت  اسب تروا..........................................................................................26

تبدیل  آینده به فرصت...................................................................................................44

جریان سرمایه گذاری  در کشورهای  توسعه  نیافته........................................................45

نتیجه  گیری....................................................................................................................61

منابع................................................................................................................................62

 

مقدمه

يكي از اركان نظام جامع امور اداري، ركن منابع انساني و از جمله فرآيندهاي اين ركن نيز «گزينش نيروي انساني» است و در اين نوشتار به مبحث مديريت اطلاعات در گزينش نيروي انساني مي‌پردازيم.

در اغلب سازمان‌ها به هنگام استخدام و گزينش نيروي انساني، فرم‌هاي خاصي جهت كسب حداقل اطلاعات شخصي داوطلبان استخدام، تهيه شده‌اند. هر چند اين نكته عموميت ندارد ولي كسب يا در اختيار داشتن اطلاعاتي كه از صحت آنها اطمينان نداريم، نه تنها كمكي به سازمان نمي‌كند بلكه موجب گمراهي سازمان نيز مي‌شود.

به منظور جلوگيري از انحراف  اطلاعات در ابتدا بايد ديد كسب اطلاعات پرسنلي به چه منظور انجام مي‌شود؟ كسب اطلاعات پرسنلي قاعدتاً بايد طي چندين مرحله انجام گيرد. سپس در مرحه تنفس يا در زمان تصميم گيري براي استخدام، كليه اطلاعات در كنار هم قرار داده شوند تا امكان بهره‌برداري از آنها ميسر گردد.

 

 

 

 

 

مديريت اطلاعات گزينش نيروي انساني

 مرحله نخست جمع‌آوري اطلاعات

در اين مرحله يكسري از حداقل اطلاعات براي شناخت داوطلبان استخدام لازم است. متأسفانه كم نيستند سازمان‌هايي كه در همين مرحله نيز مايل هستند تمامي اطلاعات داوطلبان اعم از مشخصات فردي و خانوادگي، تحصيلات، تجارب كاري، سوابق علمي و تأليفات و غيره را جملگي در يك فرم و در مرحله قبل از مصاحبه استخدامي كسب كنند.

اين كار اولاً كمكي به سازمان نمي‌كند چرا كه كمتر مصاحبه‌كننده‌اي توانايي به خاطر سپردن تمامي اين حجم اطلاعات متنوع از ده‌ها داوطلب استخدام را دارد و در ضمن اگر بر فرض محال توانايي اين كار را هم داشته باشد تنوع و حجم اين اطلاعات موجب كاهش قدرت تجزيه و تحليل مصاحبه كننده مي‌شود كه در هر صورت منتهي به تنزل كيفيت فرآيند گزينش نيروي انساني مي‌گردد.

ثانياً در صورت عدم جذب بسياري از داوطلبان (كه بدليل محدوديت ظرفيت‌ها)، طبيعتاً تعداد قابل توجهي از داوطلبان در اغلب موارد استخدام نمي‌شوند و اين موضوع (يعني كسب تمامي اطلاعات اشاره شده در اين مرحله) موجب اعتراض بحق داوطلبان مي‌شود.

به منظور جلوگيري از بروز اين گونه مسائل پيشنهاد مي‌گردد كه سازمان، در مرحله انتخاب اوليه از بين داوطلبان، به اطلاعاتي شامل اطلاعات فردي، تحصيلات، تجارب و سوابق كاري، سوابق علمي و شرايط اختصاصي بسنده نمايد. براي جلوگيري از اتلاف وقت داوطلبان و سازمان، پيشنهاد مي‌گردد بلافاصله پس از تكميل فرم اطلاعات اوليه، در صورتيكه بنا به تشخيص واحد متولي گزينش نيروي انساني، داوطلب براي احراز سمت مورد نظر مناسب تشخيص داده شد، آزمون‌هاي عمومي هوش و شخصيت از داوطلب بعمل آمده و با در نظر داشتن حداقل نياز جايگاه سازماني مورد نظر، جهت اخذ آزمون‌هاي تخصصي احتمالي توسط  واحد يا شخص متقاضي نيروي انساني اقدام گردد  و در صورت موفقيت، مجموعه‌اي از اطلاعات اوليه اخذ شده، نظر واحد متولي گزينش نيروي انساني و نتيجه آزمونهاي هوش، شخصيت و آزمون تخصصي، همچنين رتبه هريك از داوطلبان به روي نمودار، به اطلاع شخص يا واحد متقاضي نيروي انساني رسانده شود  و در صورت صلاحديد واحد يا شخص مزبور، مصاحبه انجام گردد.

هم‌چنين لازم است در هر صورت، پس از پايان مصاحبه ابتدايي، نتيجه بطور ضمني به اطلاع داوطلب رسانده شود  ويا حداقل تأكيد شود كه در صورت نياز حداكثر ظرف مدت مشخصي جهت مصاحبه بعدي از داوطلب دعوت خواهد شد. همچنين لزومي به اطلاع داوطلب از نتيجه آزمونهاي هوش، شخصيت و آزمون اختصاصي نيز نمي‌باشد و در صورت جويا شدن داوطلب نيز ذكر اين نكته كه نتايج بصورت نسبي و مقايسه‌اي مي‌باشد، كفايت مي‌نمايد.

لازم است كليه مراحل بالا در حداقل زمان ممكن و در طي يك جلسه انجام گردد تا موجب اعتراض بعدي داوطلباني كه به استخدام سازمان در نيامده‌اند، نگردد. به اين منظور لازم است واحد متولي گزينش نيروي انساني كليه تلاش خود را مصروف راهبري و اجراي مرتب مراحل فوق نمايد.

 

مرحله مصاحبه استخدامي

پس از مصاحبه اوليه، چنانچه متقاضي نيروي انساني، هر تعداد از داوطلبان را مناسب  تشخيص دهد، واحد متولي گزينش نسبت به تكميل  مدارك و جمع آوري اطلاعات اين دسته از داوطلبان بصورت متمركز و برگزاري مصاحبه استخدامي اقدام مي‌نمايد.
لازم است در اين مرحله، اطلاعات ثانويه  شامل:

•   مشخصات دقيق شناسنامه‌اي

•   وضعيت تأهل، مشخصات و سوابق تأهل

•   تعداد و مشخصات دقيق فرزندان و افراد تحت تكفل

•   وضعيت مسكن و مشخصات دقيق مربوطه (شامل تملك، آدرس و كروكي) از مدت معيني تا به حال

•   وضعيت و سوابق تحصيلي و مشخصات دقيق مربوط به زمان و مكان تحصيل

•   سوابق علمي و آموزشي و مشخصات دقيق مربوط به زمان، مكان، نام استاد يا استاد راهنما يا مسئول گروه آموزشي و دليل نياز به آموزش‌ها

•   سوابق و تجارب شغلي مرتبط و غير مرتبط، با ذكر دقيق مقاطع زماني، مكان، وظايف محوله، اقدامات انجام شده، طريقه آشنايي و علت قطع رابطه استخدامي، نام فرد يا افراد مافوق

•   نام، مشخصات و آدرس معرف يا معرف‌هايي با ذكر مدت، نوع و ميزان آشنايي (ترجيحاً غير منتسب)

•   نام، مشخصات و آدرس بستگان درجه اول

همراه با تعهد كتبي و مشروط به بيان واقعيات، از داوطلبان دريافت گردد. همچنين بايد به كليه داوطلبان تصريح گردد كه قطعاً اطلاعات و مدارك ارائه شده، كنترل و جهت احراز توانايي‌هاي شغلي پيرامون ايشان تحقيقاتي صورت خواهد گرفت.

سپس از داوطلبان، توسط مقام مسئول استخدام سازمان، مصاحبه بعمل آمده و نتيجه به واحد منابع انساني اعلام مي‌گردد. هر چند اطلاعاتي كه بلافاصله قبل از مصاحبه استخدامي اخذ مي‌گردد، داراي دقت تقريباً زيادي هستند ولي براي رفع سوء تفاهم بعدي بهتر است كليه اطلاعات قبل از اعزام داوطلب به مصاحبه نهايي، بوسيله واحد متولي گزينش و همراه با داوطلب كنترل  شده و مجدداً نظر مشورتي واحد متولي گزينش در فرم كسب اطلاعات قيد گردد.

مرحله استخدام

هر چند به لحاظ محدوديت قوانين كار و تامين اجتماعي و مقررات تبعي، شروع بكار آزمايشي داوطلب قبل از استخدام رسمي و انعقاد قرارداد توصيه نمي‌شود. چنانچه بنا به نياز سازمان، داوطلب بلافاصله پس از طي مراحل گزينش مشغول بكار گردد لازم است حداقل ظرف مدت 10 روز  نسبت به تحقيق در خصوص صحت مدارك، سوابق و اظهارات داوطلب اقدام و نتيجه به اطلاع مقام مسئول استخدام سازمان برسد. در اينصورت پيشنهاد مي‌گردد در صورت مواجهه با موارد متناقض با اظهارات داوطلب يا مخالف مقررات سازمان، ضمن اطلاع فوري به واحد متقاضي نيروي انساني، موضوع با داوطلب در ميان گذاشته شده و حل و فصل گردد كه البته اين موضوع منحصراً به سياستهاي سازمان و سبك مديريت منابع انساني سازمان مرتبط مي‌باشد.

مباحث و ديدگاه‌هاي موجود در زمينه تعامل انتقال فناوري و توسعه در كشورهاي در حال توسعه

يكي از مفاهيمي كه در روند داد و ستد بين كشورهاي در حال توسعه و توسعه يافته كاربرد فراوان دارد، انتقال فناوري است. اين فرايند يك سويه كه معمولاً از كشورهاي توسعه يافته به كشورهاي در حال توسعه جريان دارد، به صورت دانش فني در عرصه‌هاي مختلف به طرق معيني جابجا مي‌شود. اما همان طور كه در مطلب زير مي‌آيد، چنين فرايندي ضرورتاً به توسعه فني و اقتصادي كشورهاي دريافت كننده نمي‌انجامد. اين مقاله برخي از ملاحظات مربوط به انتقال فناوري در دنياي امروز را بررسي مي‌كند. انتقال فناوري عبارتي است كه براي توصيف فرايندهاي جابجايي دانش در درون يا بين سازمانها به كار مي‌رود. انتقال فناوري بين‌المللي به شيوه اين كار بين كشورها اطلاق مي‌شود. انواع انتقال فناوري، ملاحظات انتقال فناوري، از انتقال فناوري تا يادگيري و ظرفيت‌هاي فناوري، روشهاي انتقال فناوري بين‌المللي و جنبه‌هاي سياستگذاري انتقال فناوري بين‌المللي مطالب اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.

يكي از مفاهيمي كه در روند داد و ستد بين كشورهاي در حال توسعه و توسعه يافته كاربرد فراوان دارد، انتقال فناوري است. اين فرايند يك سويه كه معمولاً از كشورهاي توسعه يافته به كشورهاي در حال توسعه جريان دارد، به صورت دانش فني در عرصه‌هاي مختلف به طرق معيني جابجا مي‌شود. اما همان طور كه در مطلب زير مي‌آيد، چنين فرايندي ضرورتاً به توسعه فني و اقتصادي كشورهاي دريافت كننده نمي‌انجامد. اين مقاله برخي از ملاحظات مربوط به انتقال فناوري در دنياي امروز را بررسي مي‌كند.

انتقال فناوري

انتقال فناوري عبارتي است كه براي توصيف فرايندهاي جابجايي دانش در درون يا بين سازمانها به كار مي‌رود. انتقال فناوري بين‌المللي به شيوه اين كار بين كشورها اطلاق مي‌شود. اين فناوري كه انتقال مي‌يابد، مي‌تواند اشكال مختلفي به خود بگيرد. مي‌تواند به شكل كالا (شامل كالاهاي حجمي، اندامواره‌هاي گياهي و جانواره‌اي)، خدمات و افراد، ترتيبات سازماني باشد يا به صورت طرح، اسناد فني و محتواي انواع برنامه‌هاي بي‌شمار آموزشي ارائه شود. به علاوه مي‌تواند به صورت جريان دانش تلويحي انتقال يابد يعني دانشي كه كاملا مدون نشده و در مهارتهاي افراد تجسم پيدا مي‌كند.

تمام اين اشكال دانش مي‌تواند از يك جهت مهم ديگر فرق كند. در يك سوي طيف، دانش مورد نظر مي‌تواند به دانش استفاده و راه‌اندازي فناوري مربوط باشد. از سوي ديگر، مي‌تواند به دانش مورد لزوم براي تغيير فناوري و نوآوري مربوط باشد. در اين بين، دانش منتقل شده مي‌تواند شامل انواع مختلف زيادي از دانش طراحي و مهندسي لازم براي تجديد و تعديل فناوري‌ها باشد.

افزون بر اين، انتقال فناوري بين‌المللي مي‌تواند به دو شكل انتقال افقي و عمودي صورت بگيرد. انتقال فناوري افقي شامل حركت دانش تثبيت شده از يك محيط كاربردي به محيطي ديگر است (مثلاً از شركتي به شركتي ديگر). در عوض، انتقال فناوري عمودي به انتقال فناوري‌هاي جديد از مرحله توليد به هنگام فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه مثلاً در سازمانهاي علمي و فناوري براي كاربرد در بخشهاي صنعتي و كشاورزي اطلاق مي‌شود.

انتقال فناوري راهي مهم است كه كشورهاي در حال توسعه از آن طريق به فناوري‌هاي جديد دست مي‌يابند. مثلاً دستيابي كشورهاي تازه صنعتي شده شرق آسيا به فناوري‌هاي خارجي به همراه «يادگيري فناوري» داخلي (يعني تلاش براي انباشت ظرفيت به منظور تغيير فناوري) عوامل اصلي توسعه سريع فناوري و اقتصادي آنها بوده است.

صرف نظر از توان كشورهاي در حال توسعه براي استفاده از انتقال فناوري براي توسعه ظرفيت‌هاي داخلي، استفاده اين كشورها از مزاياي اجتماعي و اقتصادي فناوري‌هاي موجود، نتايج متفاوتي را در بر داشته است. نه فقط بين كشورها بلكه بين بخشهاي مختلف در تك تك كشورها نتايج متفاوتي ديده مي‌شود.

نابرابري‌هاي موجود بين (و در داخل) كشورهاي در حال توسعه از نظر بهره‌برداري از انتقال فناوري نشان مي‌دهد كه رابطه بين انتقال فناوري و انباشت ظرفيت فناوري داخلي يك گونه نيست. به عبارت ديگر، انتقال فناوري بيشتر، ضرورتاً به توسعه فناوري و اقتصادي بيشتر نمي‌انجامد. در اين راستا، بحث جانانه‌اي در ميان تحليلگران و پژوهشگران در مورد عواملي كه تأثير انتقال فناوري بين‌المللي را بر توسعه فناوري، اقتصادي و اجتماعي كشورهاي در حال توسعه شكل مي‌دهد، در جريان است. يك موضوع عمده در اين بحث كه در پايين به آن پرداخته شده است، نقش ابتكارهاي فناوري داخلي و ظرفيت جذب (عبارت مورد استفاده براي توصيف توانايي شناسايي، همسان سازي و كاربرد دانش خارجي سودمند) كشورها و سازمانها در جذب و توسعه بيشتر فناوري‌هاي خارجي است.

 

از انتقال فناوري تا يادگيري و ظرفيت‌هاي فناوري

در مباحثات بين تحليلگران تا اواخر دهه 1970، تأكيد اوليه بر تجزيه و تحليل انتقال فناوري بين‌المللي روي هزينه‌هاي انتقال فناوري و اين بود كه آيا انتخاب فناوري‌ها براي وضعيت محلي در كشورهاي در حال توسعه مناسب است يا نيست. در اين تجزيه و تحليل به ظرفيت جذب و يادگيري فناوري داخلي كساني كه به فناوري خارجي دست مي‌يافتند توجه چنداني نمي‌شد، يعني به فرايندهاي همسان‌سازي فناوري‌هاي وارداتي و به كار بستن مؤثر آنها. به نظر مي‌رسيد انگاره اصلي اين است كه وقتي فناوري به دست مي‌آيد جذب و اجراي آن تقريباً به طور خودكار و بدون كوشش صورت مي‌گيرد.

اما حالا همگان بر اين اعتقادند كه اينگونه نيست. كسب و جذب فناوري‌هاي خارجي و توسعه بيشتر آن هر كدام فرايند پيچيده‌اي است كه نيازمند تلاشهاي چشمگير از كسب‌كنندگان است. چندين عامل به اين پيچيدگي كمك مي‌كند. اول كسب و مسلط شدن بر فناوري هم پرهزينه است و هم زمان‌بر. دوم، فناوري‌هاي كسب شده اغلب بايد با شرايط محل تطبيق يابد. سوم، فناوري‌ها كالاهايي هستند كه بتوان به صورت دستگاه آماده استفاده منتقل كرد. فناوري شامل اجزايي ناگفته است كه نمي‌توان به راحتي در قالب اسناد مكتوب تدوين كرد و نيازمند كوشش گسترده‌اي براي يادگيري و فهم درست است.

به عبارت ديگر، فناوري فقط شامل دستگاه و ساير اجزاي سخت افزاري نيست. فناوري دانش به اشكال مختلف است كه سخت افزار فقط يك عنصر آن است. از اين نظر، عبارت انتقال فناوري به رغم كاربرد رايج آن مي‌تواند گمراه كننده باشد، چون كسب‌كننده را به صورت دريافت‌كننده منفعل فناوري‌هايي تصوير مي‌كند كه درجاي ديگر به دست آمده است و فناوري را چيزي را نشان مي‌دهد كه مي‌توان به راحتي منتقل كرد.

در واقع، اين دو فرايند (كسب فناوري‌هاي خارجي از طريق انتقال فناوري از يك سو و يادگيري فناوري در داخل از سوي ديگر) مكمل هم و به هم پيوسته است. ظرفيتهاي كسب كننده نقش اصلي را در بنياد گذاشتن شالوده همسان‌سازي مؤثر فناوري‌هاي خارجي دارد. در عين حال، كسب‌كننده فناوري‌هاي خارجي دريافت كننده‌اي منفعل نيست و يادگيري بيشتر فناوري براي كاربرد مؤثر فناوري و نيز توسعه بيشتر اين فناوري‌ها لازم است.

روشهاي انتقال فناوري بين‌المللي

انتقال فناوري به روشهاي گوناگون صورت مي‌گيرد و به ماهيت ترتيبات بين منابع و كسب‌كنندگان فناوري بستگي دارد. در سطح سازمان، سه نوع ترتيبات گسترده وجود دارد: انتقال فناوري تجاري، انتقال فناوري غيررسمي و انتقال فناوري غيرتجاري كه حاصل فعاليت سازمانهاي بين‌المللي، دولتهاي ملي كشورهاي توسعه يافته و سازمانهاي غيردولتي است.

بيشتر فناوري از طريق انتقال فناوري تجاري بين كشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه انجام مي‌شود. اين از طريق پيمانكاري و پرداخت صورت رسمي پيدا مي‌كند و بخش خصوصي تأمين‌كننده اصلي فناوري‌هاست. اين قبيل انتقال‌ها شامل انتقال فناوري از طريق سرمايه‌گذاري مستقيم خارجي، از طريق ليسانس خارجي، طرح‌هاي كليد در دست، مشاوره فني، كسب كالاهاي سرمايه‌اي، پيمانكاري بين‌المللي و طرحهاي مشترك است.

معمولاً استدلال مي‌كنند كه اين قبيل اشكال انتقال‌هاي تجاري (به خصوص آنهايي كه به سرمايه گذاري خارجي مستقيم مربوط مي‌شود) در دو مرحله عمل مي‌كند. نخست، انتقال به سازمان كسب‌كننده اوليه (معمولا شعبه يك شركت چند مليتي). دوم، انتشار از طريق نشت دانش (يعني درز كردن غير داوطلبانه يا مبادله تعمدي دانش فني سودمند) به ساير شركت‌ها در اقتصاد محلي است. با اين حال، اهميت مرحله نشت مورد مناقشه است.

انتقال فناوري مي‌تواند به صورت غيررسمي هم باشد يعني بدون پرداخت پول و موافقت نامه، مثلاً انتقالي كه از طريق مهندسي وارون يا معكوس (reverse engineering) صورت مي‌گيرند. اين عبارت به معناي يادگيري طراحي يك محصول از طريق قطعه قطعه كردن محصول و تجزيه و تحليل آن، از طريق جابجايي نيروي كار ماهر از كشوري يا سازماني به كشوري يا سازماني ديگر، از طريق مشاوره با نشريات تجاري و مقالات فني در نشريات بين‌المللي و از طريق شركت در سمينارها، كنفرانس‌ها و نمايشگاه‌هاي تجاري است.

هر كدام از اين اشكال انتقال فناوري مي‌تواند به جابجايي دانش فني از كشورهاي توسعه يافته به كشورهاي در حال توسعه كمك كند. عاملان اصلي در اين قبيل موارد كساني هستند كه مايل به كسب فناوري و در نتيجه به عهده گرفتن نقشي فعال در جستن، شناختن و كسب دانش موجود بدون كمك منابع آن دانش هستند.

سومين راه انتقال فناوري به كشورهاي در حال توسعه از طريق مجاري غيرقابل تجاري است از جمله ابتكارهاي سازمانهاي بين‌المللي، دولتهاي كشورهاي توسعه يافته و سازمانهاي غيردولتي. اين كار، ساز و كارهاي متنوعي را به خود مي‌گيرد. مثلاً يك فرايند انتقال عمودي فناوري‌ها از مراكز تحقيقاتي بين‌المللي به مراكز تحقيقاتي، كشاورزان و شركت‌ها در كشورهاي در حال توسعه است. ساير مجاري شامل طرح‌هاي عمراني سازمان‌هاي چندجانبه است.

يك ساز و كار ديگر انتقال فناوري به كشورهاي در حال توسعه، انتقال و توسعه فناوري‌هاي مناسب توسط سازمانهاي غيردولتي براي پرداختن به مشكلات خاص كشورهاي مورد نظر است.

جنبه سياستگذاري

براي گروهي، فرايند انتقال فناوري را مي‌توان در وهله اول به عهده كاركرد بازار آزاد گذاشت. اما تجربه نشان داده است كه اين فرايند نسبت به كاستي‌هاي بازار از قبيل عدم تقارن در قدرت و اطلاعات چانه‌زني بين منابع و كسب كنندگان فناوري حساس است.

اعمال مقررات آزادسازي تجاري، پيامدهايي براي دسترسي كشورهاي در حال توسعه به فناوري‌هاي خارجي دارد. در نتيجه، انتقال فناوري اغلب هدف سياست‌گذاري در سطح بين‌المللي است، چون كشورهاي در حال توسعه و توسعه يافته هر كدام مي‌كوشند از منظري متفاوت و گاه متناقض به اين موضوع‌ها بپردازند. در سطح بين‌المللي، انتقال فناوري به طور فزاينده‌اي به مذاكرات سياسي بين كشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه كشيده شده است، به خصوص مذاكرات مربوط به موافقت‌نامه‌هاي بين‌المللي درباره تجارت و محيط زيست. مثلاً مفاد مربوط به انتقال فناوري بخش مهم از چندين موافقت‌نامه بين‌المللي را تشكيل مي‌دهد، مانند موافقت‌نامه جنبه‌هاي تجاري حقوق مالكيت فكري (TRIPS) مربوط به سازمان تجارت جهاني و بسياري موافقت‌نامه‌هاي منطقه‌اي و دو جانبه.

موضوع‌هاي مربوط به انتقال فناوري در اين سطح محدود به تعريف مقررات انتقال و تدوين موافقت نامه‌هاي عمومي براي حمايت از اشتغال فناوري به كشورهاي در حال توسعه است. اين قبيل موافقت‌نامه‌ها معمولا در مفاد موافقت‌نامه‌هاي بين‌المللي بازتاب پيدا مي‌كند و ربطي به موضوع‌هاي اجرا يا جزئيات انتقال و تسلط بر فناوري‌ها در سطح شركت يا ساير سازمان‌ها ندارد.

سياست‌هاي اتخاذشده توسط كشورهاي توسعه يافته براي تشويق انتقال فناوري‌ها به كشورهاي در حال توسعه به طور فزاينده‌اي تناسب پيدا مي‌كند. به اين علت است كه سياست‌هاي بين‌المللي در مورد تجارت و محيط زيست اغلب نيازمند آن است كه اين قبيل كشورها مشوق‌هاي لازم را براي انتقال فناوري‌ها به كشورهاي در حال توسعه ايجاد كنند.

به علاوه، همان گونه كه گفته شد، انتقال فناوري از اهداف اصلي بسياري از سياست‌هاي حاكم بر اعطاي كمك رسمي براي توسعه يا كمك‌هاي بلاعوض است.

در اين راستا، چندين كشور توسعه يافته مشوق‌هايي در اختيار شركت‌ها و سازمان‌ها براي انتقال فناوري به كشورهاي در حال توسعه قرار مي‌دهند. اين قبيل مشوق‌ها شامل تأمين مالي و آموزش و نيز حمايت از مشاركت بين شركت‌ها و سازمان‌ها در كشورهاي در حال توسعه و منابع بالقوه فناوري است.

با اين حال، درمورد كارايي اقدامات جاري بحث وجود دارد. مثلاً برخي تحليلگران خاطرنشان مي‌كنند مشوق‌هاي موجود انتخابي است و پوشش ناقصي دارد. در ارتباط با سياست‌ها در كشورهاي در حال توسعه، عموماً اعتقاد بر اين است كه هدف اين سياست‌ها بايد افزايش بهره‌هاي انتقالي فناوري و نيز محدودسازي كاستي‌هاي آن باشد. اما به نظر مي‌رسد سياست‌هاي بين‌المللي جديد (مانند سياست‌هاي سازمان تجارت جهاني) از اين جهت مبهم استز

خود نوسازي سازمان

خودنوسازي مفهومي است که مديريت فرايند تغيير را به ذهن متبادر مي کند. اين مفهوم قابليت هاي درک و شناسايي مسائل تازه، تبيين اهداف کلي، ارائه راه حل هاي گوناگون و اجراي راه حل انتخابي را افزايش مي دهد. سازمان هاي خود نوساز داراي سه مشخصه عمده هستند: وجود فرهنگ حمايت کننده از تغيير ، تدوين مقررات در جهت تغيير و وقت شناسي در حل مسائل. مفهوم خود نوسازي محور تفاوت توسعه سازماني و بهبود سازماني است. در توسعه سازماني است که به دنبال اصلاح و تغيير رفتار کارکنان، خود نوسازي نيز تشويق مي شود. به منظور طراحي و اجراي تغيير سه جهت گيري راهبردي عمده وجود دارد: 1) راهبردهاي عقلايي – تجربي 2) اقتداري- اجباري 3) هنجاري – بازآموزي. خود نوسازي را مي توان در طي 10 مرحله خلاصه کرد که شامل : تعيين طرح، اجرا، استمرار، حفظ روحيه، نظم دهي پديده ها، پايان دادن به وضعيت موجود، بازسازي، انتقال ، خود نوسازي و کسب تجربه است.

اداره چرخه تغيير، يک فرايند «خود نوسازي» است . اولين بار مفهوم « خود نوسازي سازمان » توسط ليکرت (1961). به‌طور جامع توصيف شد. ليپيت ( 1969) شيوه سنجيده اي از فرآيندهاي نوسازي را تشريح و خاطر نشان كرد که هر سازماني مانند انسان داراي چرخه زندگي است که از زمان کودکي آغاز مي شود و تا پايان دوران پيري ادامه مي يابد و در هر دوره نيازهاي نوسازي متفاوتي را طلب مي کند. کريم نيا (‌2001) معتقد است «نبايد خودنوسازي را با خود سازماندهي يکي دانست. خودنوسازي پديده اي است که تنها در دنياي موجودات زنده قابل رويت است، در صورتي که خود سازماندهي ايجاد نظمي است در بي نظمي و در بهم ريختگي در تمام موجودات اعم از زنده و غير زنده

خود نوسازي شرکتها و موسسات به عنوان يک موضوع با اهميت در مديريت استراتژيک مطرح است، زيرا يک عنصر اساسي در توانمندسازي سازمانها جهت بقا و ادامه رقابتها در هر زمان محسوب مي شود. برنامه ريزي براي خود نوسازي يک نياز هميشگي هر سازماني است و چالش دائمي آن خواهد بود تا ازطريق آن بتواند تغييرات را بپذيرد، ابهام و پيچيدگيها را تحمل کند، نوآور و انعطاف پذير باشد. (‌لايلز و همکاران، 1992) هر سازماني که از انعطاف پذيري برخوردار نباشد تأثير منفي را در خود نوسازي سازمان برجاي خواهد ديد. (دي تا و ريچارد هاري، 2005) خود نوسازي موجبات اعتماد به نفس و مولد بودن افراد در سازمان را فراهم مي سازد. مولد بودن توسط هاردين ( 1992) به عنوان فرآيندي تعريف شده است که از طريق آن ما مي آموزيم که از علائق و آرزوهايمان پيروي کنيم و تغيير را پياده كنيم. به زعم وي مولد بودن به ما کمک مي کند که خطرات خودشيفتگي و ركود را از خود دور كنيم، زيرا ياد مي گيريم به شيوه هايي جديد كه افق ديد ما را توسعه مي دهد حيات خود را دنبال كنيم. گودلد ( 1975) معتقد است فرايند خود نوسازي شايستگيهاي زير را افزايش مي دهد:

1) درک و شناسايي مسائل تازه.

2) تبيين اهداف کلي، ويژه و اولويتها.

3) يافتن راه حلهاي گوناگون.

4) به مرحله اجرا گذاشتن راه حل انتخابي

رامي (1998) بيان مي کند که مجموعه مهارتهاي رهبري استراتژيک شامل رهبري فردي، رهبري عمومي و رهبري سازماني است و يکي از عناصر مهم در رهبري فردي، خود نوسازي است. از نظر وي هر رهبري براي خود نوسازي لازم است سوالات زير را مد نظر قرار دهد:

1) چه تغييرات مثبتي مسير را براي حفظ سلامت وي در فرآيند خود نوسازي هموار مي سازند؟ چگونه بايد از اين سلامتي که در برقراري روابط با محيط موثر است مراقبت كرد؟ چگونه شرايط فيزيکي موجود روي عملکرد کاري او تأثير مي‌گذارند؟

2) چه فعاليتهايي مي توانند به توسعه درک ايشان ازدنياي اطراف کمک کنند؟ او بايد چه مهارتها و دانشهايي را در خود ارتقا دهد؟ چگونه مي توان شوق کسب اين نوع دانش را برانگيخت؟

3) چگونه مي توان آرامش را در فرايند خود نوسازي برقرار کرد؟ آيا به قدر کافي در حين خود نوسازي حس آرامش وجود دارد؟

4) آيا اولويتهاي وي در شيوه زندگي او انعکاس خواهد يافت؟

در تصميم گيري اينکه آيا نيازي براي تغيير يا انتقال وجوددارد يا نه، بايد به موارد زير نيز توجه کرد: اگر اين مسير تغيير را ادامه بدهيم چه اتفاقي خواهد افتاد؟ آيا اين همان چيزي است که ما واقعاً آن را براي خودمان مي خواهيم؟ آيا آمادگي لازم براي پذيرفتن پيامدهاي آن چيزي را که هم براي خودم و هم براي ديگران انتخاب کرده ايم را داريم؟

ويژگيهاي سازمان خود نوساز

زالتمن و همکاران وي (1977) معتقدند سازمانهاي خود نوساز داراي ويژگيهاي زير هستند.

1) وجود فرهنگ حمايت کننده از انطباق پذيري و پاسخگو به تغييرات.

2) تدوين مقررات سنجيده اي که از طريق آن کارکنان در فرايندهاي مسئله گشايي منظم، مشارکت جويانه ودقيق درگير شوند.

3) چنين سازماني تنها به منابع انرژي و ايده هاي داخلي خود براي حل مسئله اتکا نمي‌کند. بلکه مي داند چه وقت، چه موقع و چگونه از منابع و ايده هاي مناسب براي حل مسئله خود استفاده كند.

خود نوسازي و توسعه سازماني

مفهوم خود نوسازي محور تفاوت ميان توسعه سازماني و بهبود سازماني است (‌آونز، 2004). توسعه سازماني اين عقيده را که تحليل تدريجي سازمان امري اجتناب ناپذير است، رد مي کند. اگر بخواهيم مسئله را با ديد مثبت مورد توجه قرار دهيم، پي خواهيم برد که سازمان قادر است خصوصيات خود نوسازي را توسعه داده، توان خود را افزايش دهد، با تغيير سازگار شود و رسيدن به اهداف را سرعت بخشد. مفهوم خود نوسازي، سازمان را به عنوان نظامي که دستخوش حوادث اضطراري و فشارآور شده و به بن‌بست رسيده است، نمي بيند، بلکه به سازمان به عنوان نظامي مي نگرد که قادر است روي محيط خود تأثير فزاينده اي بگذارد و با بالا بردن توان خود با شرايط جديد سازگاري حاصل کند و مشکلات جديد را در طول زمان حل نمايد. شايد نکته مهمتر آن باشد که سازمان با افزايش توانايي خود، هدف مداري و جهت گيري خود را توسعه مي دهد. اين ديدگاه نظام پرتحرکي است که سرشار از نشاط، خلاقيت و حيات است.

مفهوم توسعه سازماني حاکي از آن است که در نظام سازماني بايد چنان شرايط، مهارتها و فرايندها و به طور کلي فرهنگي حاکم شود که توسعه مستمر سازمان را در طول زمان تضمين کند. اين اصطلاح به تكنيك هايي كه موجب بالا بردن توانايي خود نوگرايي سازمان مي شود اطلاق مي‌شود. بهبود سازماني از منظر ديدگاه « درون به برون» و يا « واکنشي» قابل بررسي است. در اين ديدگاه سازمان به بررسي پيامدهاي ناشي از وضع موجود مي پردازد و به آنچه که در سازمان اجرا مي شود و نياز به ترميم و اصلاح دارد توجه مي کند. در صورتي که در توسعه سازماني پيامدهاي ناشي از وضع مطلوب مورد بررسي قرار مي گيرد، اين نوع نگرش، يک ديدگاه « برون به درون» يا « فراکنشي» را تداعي مي کند. بنابراين در توسعه سازماني به جاي پاسخهاي ترميمي، طيفها و پاسخهاي جديد براي حال و آينده مطرح مي شود. توسعه سازماني به دنبال آن است که با آموزش کارکنان نسبت به اصلاح و تغيير رفتار آنان در مسيرهاي شغلي مهم، خود نوسازي را تشويق کند. از اين رو يکي از ويژگيهاي توسعه سازماني، در نظر گرفتن « تغيير برنامه ريزي شده » است که بايد طرح آن از نظر جامعه مورد نظر، تنظيم برنامه زماني، تخصيص منابع لازم براي اجرا، در نظر گرفتن شرايط خاص سازمان به طور کامل مورد بررسي قرار گيرد و مشخص شود.

بنابراين توسعه سازماني نه تنها يک پاسخ به تغييراست، بلکه يک گرايش راهبردي تغيير اعتقادات، نگرشها، ارزشها و ساختار سازمان دهي است تا آنجا که مي تواند با تکنولوژي جديد وچالشهاي نو بهتر سازگار شود. (بنيس، 1969)

تلاشهاي توسعه سازماني بايد به صورت دراز مدت در نظر گرفته شود ومفهوم خود نوسازي را ارائه كند و فرايند را قادر سازد که ابتدا به مسائل ظاهراً سطحي و سپس به مسائل محوري بپردازد. بدين ترتيب توسعه سازماني يک عمل ضربتي نيست که پاره اي از بحرانهاي محدود و نامعين را التيام بخشد و سپس به پايان برسد.

راهبردهاي خود نوسازي

رابرت چن (1967) معتقد است که به منظور طراحي و اجراي تغيير سه جهت گيري راهبردي عمده وجود دارد:

1-راهبردهاي عقلايي – تجربي : برپايه اين مفهوم استوار است که تغيير مي‌تواند از طريق مدل توليد و مصرف دانش

(kpu) و مدل تحقيق، توسعه، اشاعه و پذيرش (RDDA) که به کشف و اختراع نظام مدار ايده هاي بهتر، در دسترس تر و مطلوبتر براي سازمان منجر مي شود، توسعه يابد. طرفداران اين راهبرد اغلب از مشکلاتي که در فرايند ايجاد فعاليتهاي جديد در سازمان پيش مي آيد نگران هستند. نمونه اي از اين مشکلات به شرح زير است:

الف) بي توجهي به ايده هاي جديد.

ب) مقاومت در برابر ايده هاي جديد.

ج) تغيير شکل ايده يا فعاليت جديد به نحوي که زمان اجراي آن به طور قابل ملاحظه اي تغيير کند.

2- راهبردهاي اقتداري – اجباري : که بر پايه استفاده از تهديد و مجازات جهت وادار کردن سازمان به تغييراستوار است. در اين مورد بايد توجه داشت که رضايت در تصميم گيري سازماني بديهي است و به معناي اتخاذ پاسخهاي عملي براي خواسته‌ها است. اما نبايد هنگامي که تقاضاهاي ضد و نقيض مطرح است در صدد بود که پاسخهاي کاملاً موثري دريافت داشت.

3- راهبردهاي هنجاري – بازآموزي : برپايه اين ايده استوار است که با اصلاح تواناييهاي مسئله گشايي سازمانها، مي توان در آنها تغيير ايجاد كرد. اين امر مستلزم تغيير هنجارهاي سازمان از هنجارهايي است که معمولا ًدر سازمانهاي سلسله مراتبي يافت مي شود و بايد با هنجارهاي خلاق و مسئله گشا جايگزين شود. اين فرايند به فرايند خود نوگرايي سازماني تعبير مي‌شود. تکنيک ها و فرايندهاي ايجاد خود نوگرايي سازماني بر توسعه مهارتهاي روز افزون اعضاي سازمان در مطالعه و تشخيص نظام‌دار مسائل سازماني و يا رفع مشکلات آنها متمرکز است.

 

از نظر هودسون ( 1991) اداره چرخه تغيير (خود نوسازي) با در نظر گرفتن مهارتهاي زير در غالب 10 مرحله قابل اجراست:

1) تعيين طرح يا برنامه خود نوسازي : طرح يک پايگاهي جهت به ظهور رساندن ديدگاه است.

2) اجراي طرح: که مستلزم تعهد فردي و سازماني و در نظر گرفتن رسالت سازماني است.

3) استمرار و تداوم در اجراي طرح: تداوم، مستلزم داشتن هنر حفظ ساختار حياتي موفقيت آميز است و دانستن اينکه چطور بينش قوي خود رادرهنگام اجراي طرح حفظ کنيم.

4) حفظ روحيه در هنگام برخورد با ناکامي: که نيازمند انطباق با کاستيها، احساسات منفي در ساختار فعلي است که به طور فزاينده اي براي فرد و سازمان مضر هستند.

5) نظم دهي پديده ها: معين کنيد چه چيزي حفظ شود، حذف شود، تغيير کند و يا چه چيزي اضافه شود.

6) توان تغيير دادن ساختار موجود : مستلزم توانايي جداشدن از ساختار قبلي با رعايت جوانب حق شناسي نسبت به گذشته سازمان است که مي تواند شما را براي در نظر گرفتن اولويتهاي بعدي رها و آزاد سازد.

7) توانايي بازسازي : اين عمل مي تواند مورد استفاده قرار بگيرد، در صورتي که ساختار فعلي( در سازمان و فرد) بتواند از طريق تغييرات بسيار ويژه بهبود يابد.

8) انتقال و استحاله: انتقال به درون يک ساختار حياتي جديد، نياز به هماهنگي قبلي دارد که در طي آن ارزشهاي اساسي آشکار مي شود و از ساختار ايستا رهايي مي يابيم.

9) خود نوسازي : اين مرحله شامل يک تجديد حيات ، اعتماد به نفس، ارزيابي جديد از موضوعات اصلي و اعتقادات و تقويت اميدواري و تحقق اهداف است.

10) توانايي کسب تجربه : خلاقيت، يادگيري، خطر پذيري و تعاملات حسي از مقصد را تقويت مي كند و توانايي خلق ساختار جديدي را بالا مي برد.

استيونز (1991) جهت رضايت از زندگي فردي و سازماني که از پيامدهاي خود نوسازي است به سه استراتژي مهم اشاره مي کند:

1) تجزيه تحليل شرايط جاري : عواملي چون در نظر گرفتن انتظارات متغير، حوادث پيش بيني شده يا نشده، انتظارات ديگران، بحرانهايي که در اواسط کار پيش مي آيد، شرايط و موقعيتهاي ديگران که شرايط جاري را تحت تأثير قرار مي دهند را شامل مي شود.

2) در نظر گرفتن شيوه هايي جهت از بين بردن نارضايتيها و ناکارآمديها: جهت اخذ هر شيوه اي لازم است ريسک پذيري، فشارها، اهداف، ارزيابيهاي مالي و درآمدي، فرصتها و تجهيزات کاري در نظر گرفته شود.

3) تعيين شود که چه کاري انجام خواهد شد. شيوه هاي خود ارزيابي، تکوين اهداف، جمع آوري اطلاعات و تصميم گيري به کارگرفته شود.

اقدامات عملي براي تضمين سلامتي سيستم خود نوسازي

1-ترس را در سازمان خود از بين ببريد: برخي کارها ممکن است به نتيجه نرسد. اگر هراس در سازمان وجود داشته باشد هيچ کس به خود نوسازي نخواهد پرداخت.

2- خود نوسازي را به عنوان جزئي از سيستم ارزيابي عملکرد افراد مطرح کنيد.

3-براي درک اعضا از آن و درک نقش خود در آن فرآيند خود نوسازي را مستند سازي کنيد.

4- تيم هاي خود نوسازي را در سازمان تشکيل دهيد و آنها را به ابزارها و چارچوبهاي کاري مشخص مجهز کنيد.

5-اطمينان حاصل کنيد تمامي اعضاي سازمان، استراتژي کلي سازمان را درک کرده‌اند و همچنين کليه تلاشهاي خود نوسازي در راستاي استراتژي کلي سازمان است.

استراتژي تجاري اسب تروا:

بهره گيري از اصل غافلگيري و فريب دشمن از ديرباز متداول بوده است . در عصر حاضر اصل غافلگيري و فريب با ويژگي هاي خاص خود و تاکتيک هاي مختلف در عرصه رقابت کسب و کارها مورد توجه قرار گرفته است.

هوشمندان دنياي تجارت، افسانه تروا را به عرصه کسب و کار آوردند تا بازارهاي محافظت شده رقبا را به تسخير خويش در آورند. شرکت هاي شکست خورده در‌‌ مي‌يابند که فريب خورده اند و «اسب تروا» راه رقيب را هموار ساخته و قلعه مستحکم آنان از درون در حال از هم پاشيدن است. استراتژي اسب تروا يک استراتژي غيرمتعارف است که تغيير قواعد و ناکارآمد نمودن عوامل کاميابي رقبا را دنبال مي کند. با اين حال يک استراتژي انقلابي نيست و حاصل آن گرايش تدريجي مشتريان به سوي شرکت مهاجم است.

تسخير و تصاحب بخشهايي از بازار رقبا، همواره حاصل يک کشمکش و مواجهه مستقيم نيست. اگرچه موارد فراواني را مي توان يافت که برخورد رو در رو جهت تسخير قلمروي رقبا رويکرد غالب بوده است، اما اين تمام ماجرا نيست.

مديران برخي شرکتها هنگامي که هوشيار مي شوند، در مي يابند که بخشهاي وسيعي از بازار را در زماني کوتاه به رقيب واگذار کرده اند. مرور هوشمندانه سرگذشت استراتژي‌ها و اقدامات شرکت موارد متعددي از علل تسليم بازارها را آشکار خواهد کرد.اگرچه متداول‌ترين علل شامل ناتواني در درک و برآوردن ابعاد ارزش آفرين مشتريان، نداشتن تمرکز بر عوامل کليدي موفقيت صنعت، درک نکردن تغيير و تحولات محيط کسب و کار است با اين حال علل ديگري را مي توان بازشناخت.

سابقه استراتژي اسب تروا به افسانه اي از يونان باستان باز مي گردد. آنگاه که تمامي تلاشهاي يونانيان براي عبور از ديوارهاي مستحکم قلعه و نيز درهم شکستن توان جنگجويان تروا بي ثمر ماند، روي به ترفندي غيرمتعارف آوردند و قابليتهاي ديوارهاي مستحکم و جنگجويان را بي اثر کردند.

هوشمندان دنياي تجارت، افسانه تروا را به عرصه کسب و کار آوردند تا بازارهاي محافظت شده رقبا را به تسخير خويش درآورند. مطالعات نشانگر آن است که مي توان ويژگيها و چگونگي شکل گيري و نيز تاکتيکهاي متداول استراتژي‌هاي اسبهاي تروا را دريافت و خويش را نسبت به آن آگاه كرد. اگرچه اسب تروا ناکارآمدي عوامل کاميابي رقبا را مد نظر دارد اما نتيجه آن يک استراتژي انقلابي نخواهد بود.

در صورتي که دو شرکت رقيب برتري محسوسي نسبت به هم نداشته و از شرايط يکساني برخوردار باشند، تمايل به بهره گيري از اسبهاي تروا افزايش مي يابد. اسبهاي تروا بي اثر کردن عوامل کاميابي رقبا را در پي دارند و مبتني بر برتريها و قوتهاي نسبي شرکتها شکل مي‏گيرند.

بهره‏گيري از اسبهاي تروا منحصر به سطح شرکتها نيست، بلکه برخي کشورها از راههايي همچون پيمانهاي منطقه‏اي و جهاني در تلاش اند تا با بهره‏گيري از اسبهاي تروا رقابت پذيري ملي خويش را تقويت كنند. همچنين اسبهاي تروا عرصه سياست و تعاملات ميان کشورها را مورد تاخت و تاز خود قرار داده اند.

ويژگيهاي اسبهاي تروا

اسبهاي تجاري تروا از ويژگيهايي برخوردارند که آنان را از ساير شيوه هاي رقابت متمايز مي سازند. اسبهاي تروا ممکن است در هر زمينه اي از کسب و کار گسترده شده باشند. شرکتها به‌ندرت متوجه آن مي‏شوند مگر هنگامي که بازارهاي خود را از دست رفته بيابند. شناخت ويژگيهاي اسبهاي تروا ممکن است به درک کامل آنان منجر نشود اما مي تواند از شدت غافلگيري بکاهد.

 

 

بهره گيري از مزيتهاي نسبي

شرکتها در صورت برخورداري از مزاياي رقابتي منحصر به‌فرد، رويکردهاي ديگري را براي غلبه بر رقبا برمي‏گزينند و شايستگيهاي محوري و مزاياي رقابتي را مبناي رقابت قرار مي دهند. شرايطي وجود دارند که در آنها شرکت در يک رشته فعاليت صنعتي يا بازرگاني مزيت ويژه اي نسبت به سايرين ندارد و کليه رقبا در مورد عوامل کليدي موفقيت با سعي و جديت فراوان به فعاليت مشغولند. در چنين موقعيتهايي نيز کسب برتري نسبي تنها با بهره گيري از هر گونه تفاوت در شرايط رقابتي شرکتها امکان پذير است.

در صورتي که دو شرکت رقيب برتري محسوسي نسبت به هم نداشته و از شرايط يکساني برخوردار باشند، تمايل به بهره گيري از اسبهاي تروا افزايش مي يابد. اسبهاي تروا بي اثر کردن عوامل کاميابي رقبا را در پي دارند و مبتني بر برتريها و قوتهاي نسبي شرکتها شکل مي‏گيرند.

بي اثر کننده عوامل کاميابي رقبا

يک متفکر استراتژيک هيچگاه اجازه نمي دهد که عوامل کليدي مربوط به فعاليتهايي که مسئوليت آنها را بر عهده دارد از نظر دور بمانند. در بسياري موارد استراتژي شرکتها بر اساس سرآمدي در عوامل کليدي موفقيت صنعت شکل مي گيرد. با اين حال استراتژي شرکت الزاما براي ستيزي تمام عيار در کليه جناحها نيست بلکه تنها به نبردي محدود در جبهه‏اي که عوامل کليدي پيروزي تعيين مي کنند طرح مي شود.

اگرچه رقابت بر اساس عوامل کليدي مورد تاکيد است اما خالي از مخاطره نيست. اسبهاي تروا در مواردي به کار مي‏روند که امکان نفوذ به بازار به طور عادي و با بهره گيري از تاکتيکهاي معمول بسيار ضعيف باشد و عوامل کاميابي رقبا در برابر شيوه هاي معمول به خوبي عمل كنند. از اين رو تبديل عوامل کاميابي رقبا به عواملي دست و پا گير براي آنها و به اشتباه انداختن آنان جهت تاکيد بيشتر بر آن عوامل، در موفقيت اسب تروا حائز اهميت است.

تاکيد بيش از حد بر عوامل كاميابي در مقابل رقبا موجب مي شود تا شرکت از انديشيدن به ساير شيوه‏هاي ممکن رقيبان باز بماند و شرايط مناسب براي طرح و پياده سازي استراتژي اسب تروا را عليه خويش فراهم سازد.

رقيب زيرک اگرچه در برخي موارد شيوه هاي شناخته شده را براي ضربه زدن به نقاط ضعف شرکت به کار مي‌گيرد با اين حال موفقيت اسب ترواي او در گرو ضربه زدن به نقاطي است که کمترين محافظت از آنها به عمل مي آيد. استراتژي اسب ترواي رقيب بر غفلت شرکت از نقاط بي محافظ و نه ضعيف و نيز تاکيد بيش از حد شرکتهاي فريب خورده بر مفروضات شناخته شده رقابت استوار است.

اسب تروا متمايز از قاعده شکني

قاعده شکني که يک رويکرد کلي براي راهيابي استراتژيک است، بر گزينش راهکارهايي براي برهم زدن قواعد شناخته شده موجود و تغيير آنها به قواعدي که شانس استفاده از فرصتها را براي خود افزايش دهند، تاکيد دارد. رويکرد قاعده شکني، مبتني بر شيوه هاي کلاسيک و شناخته شده رقابت نيست و حاصل انديشه‏هاي خلاقي است که بي اثر کردن عوامل کاميابي رقبا را از طريق تغيير قواعد موجود و مفروضات کسب و کار پي مي گيرد.

استراتژي اسب تروا شباهتهاي همچون غيرمتعارف بودن و برخاستن از انديشه خلاق با قاعده شکني دارد. با اين حال اسب تروا وضع موجود را زير و رو نمي كند و به رخنه بي صدا به نقاط مغفول و کمتر محافظت شده شرکتهاي رقيب مي پردازد‌. در تدوين استراتژي اسب تروا، لازم است تا راهکارهاي بديع و بي سابقه در شرايط و مفروضات موجود جستجو شوند، چرا که اسب تروا يک استراتژي انقلابي نيست. استراتژي انقلابي موجب پديد آمدن قواعد و استانداردهاي جديدي براي کسب و کار مي شود. و اين در حالي است که اسب تروا در بستر شرايط موجود در پي نفوذ به بازارها است

نيازهاي معطل مانده مهم‌ترين فرصت رسوخ

پيشتازان بازار به خوبي مي دانند که با گزينش يک يا چند بعد از ابعاد ارزش آفرين مشتري و ارائه عالي آنها مي‏توانند ديگران را پشت سر نهند. امروز با تغيير شرايط، مشتري است که بر بازارها حکمراني مي‏کند. از اين رو استراتژي‌هايي که مبتني بر «نظام ارزشي مشتري» شکل مي‏گيرند براي پيشتازي در بازارها از اهميت بيشتري برخوردار گشته‏اند.

کساني که به شرکت مراجعه مي‏کنند اما خريدي انجام نمي‏دهند و يا حتي مصرف‏کنندگاني که نيازهاي خود را از رقبا تامين مي‏کنند مشتريان بالقوه اي براي کسب و کار هستند. به بيان پيتر دراکر بزرگ‌ترين شرکتها و سازمانها دست بالا 30 درصد مشتريان احتمالي را در دست دارند. بنابراين همواره 70 درصد از كساني که مي‏توانند مشتري تلقي شوند از دسترس بيرون مي مانند. جاي تامل است که در بسياري از موارد دگرگونيها از سوي غيرمشتريان بر سازمانها تحميل مي شود. مطالعات نشان مي دهد اسبهاي تروا در اکثر موارد بر محور متاثر ساختن غيرمشتريان ساخته مي شوند. قرار دادن قابليتهاي مختلف ارزش آفرين براي غيرمشتريان در محصولات و خدمات، موجب جلب اوليه آنان مي شود و احتمال امتحان کردن ساير محصولات شرکت از سوي آنها را افزايش مي دهد.

هرگاه رقبا از آفرينش ارزشهاي عالي براي بخشهاي کليدي و تاثيرگذار بازار غفلت كنند، فرصت مناسبي براي تدوين کنندگان استراتژي‌هاي تروايي فراهم مي‏شود. برآوردن نيازهاي معطل مانده آشکار و پنهان مشتريان و غيرمشتريان، مهمترين فرصت رسوخ به بازارهاست. بي توجهي به انتظارات مشتريان بالفعل نيز مي تواند امتيازات شرکتهاي جا افتاده در بازار را تباه كند و فرصتي در اختيار رقبا قرار دهد که ارزشهاي برآورده نشده مشتريان کنوني را مبناي ايجاد اسب ترواي خويش سازند.

جدي گرفته نشدن از سوي رقبا

نفوذ آهسته و آرام اسبهاي تروا به گونه‌اي است که در ابتدا نشانه‏اي از تهديد بروز نمي‌دهند و در وهله اول نگراني رقبا را برنمي انگيزند. حتي در موارد متعددي، اسبهاي تروا که مبتني بر فريب رقيب طراحي مي‏شوند، به اشتباه علامتي از دوستي و خيرخواهي تفسير مي شوند و شرکتها تصوري از ماهيت مخرب آن در آينده ندارند. نداشتن علامت مشخص موجب مي شود شرکتها به سهولت از کنار آن عبور كنند و در نتيجه غافلگير شوند.

استراتژي اسب تروا به معناي وانمود کردن به قصد و نيت خوب از طريق پذيرفتن اصول و هنجارهاي رقيب است. نيت خيرخواهانه فريبي بيش نيست و هدف واقعي آن هدايت اصول و هنجارها به سوي اصول و استانداردهاي خويش است.

مهمترين عوامل ناتواني درتفسير صحيح اسبهاي تروا را مي توان پوشيدگي آنها و تاکيد بيش از حد شرکتهاي فريب خورده بر مفروضات شناخته شده رقابت عنوان کرد.

انواع اسبهاي تروا

اسبهاي تجاري تروا در اشکال گوناگوني مشاهده شده اند. متداول‌ترين و شناخته شده ترين انواع اسبهاي تجاري تروا شامل دمپينگ، بهره گيري از محصول و خدمات و سرمايه گذاري مشترک است. هر يک از آنان در شرايط خاصي کارايي خواهند داشت و ممکن است قابل تعميم به ديگر شرايط نباشند. ممکن است تاکتيکهاي ديگري نيز در آينده به فهرست زير افزوده شود. با اين‌حال چگونگي شکل گيري آنها بر مبناي ويژگيهاي پيش گفته خواهد بود.

محصول تروايي

زماني که تنها برتري نسبي ميان رقبا حاکم باشد مشاهده مي شود اسب تروا به اشکال مختلف در قالب محصول حاضر مي شود. يکي از متداول‌ترين و در عين حال مخفي ترين تاکتيک‌هاي تروايي ارائه محصول يا خدمت بر پلت فرم محصول رقيب است

 

سرمايه گذاري و همکارِي مشترک

تعدادي از صاحبنظران استراتژي، مانند همل، ريچ و منکين اشاره دارند که ژاپني ها تبحر ويژه‏اي در يادگيري از شرکاي خود دارند. زماني که يادگيري تکميل شد، دليلي براي ادامه اشتراک نمي بينند.

ريچ و منکين معتقدند که در بسياري از سرمايه گذاريهاي مشترک ميان شرکتهاي ژاپني و شرکتهاي اروپايي و آمريکايي، کارکنان آمريکايي براي سرهم بندي قطعات و اجزا ساخت ژاپن استخدام مي شوند.

در ابتدا بيش از هر چيز، تخصص بازاريابي شرکاي آمريکايي مورد توجه ژاپني هاست. به عبارت ديگر ژاپني ها فراهم کننده فناوري ساخت و محصول هستند و اين در حالي است که شرکاي آمريکايي وظيفه بازاريابي و فروش را بر عهده دارند. در استراتژي ژاپني ها به ويژه در صنايع مصرفي الکترونيک که ژاپني ها در آن مسلط هستند، چنين توافقاتي مي‏توانند مانند يک اسب تروا عمل كند.

شرکتهاي آمريکايي موجبات دسترسي شرکتهاي ژاپني را به مشتريان خود فراهم مي کنند و پس از مدتي تنها نظاره‏گر آن خواهند بود که ژاپني ها تصميم به تکروي گرفته اند و شبکه توزيع خود را بر اساس شهرت کسب شده به کمک آمريکايي‌ها ايجاد مي كنند. حتي اگر ژاپني ها به توافق، پس از تثبيت حضور خود در آمريکا، پايان ندهند، سازندگان ژاپني در موقعيتي هستند که حاشيه سود توزيع کنندگان آمريکايي را به شدت کاهش دهند.

ديدگاههاي فوق سناريوهاي بدبينانه هستند. از اين منظر ژاپني ها درون قلعه شرکتهاي آمريکايي وارد مي‏شوند و به بررسي نقاط دفاعي، يعني منابعي که شرکت آمريکايي در سرمايه گذاري به اشتراک گذاشته است، مي پردازند و پس از آن شرکت ژاپني مادر از اين دانش براي خنثي سازي مزايا و عوامل کاميابي شرکاي آمريکايي استفاده مي‏کند. بنابراين قلعه به آساني مي‏تواند مورد حمله قرار گيرد. در واقع اين تکنيک به معناي همراهي با رقيب و سبقت و جا گذاردن او در سر پيچ، تعبير مي شود.

بسياري از خبرگان معتقدند که چين با هزينه هاي پايين تهديدي نوظهور براي صنعت خدمات نرم افزارِي هند است. برخي از تکنولوژيست‌هاي هندي علاقه شديد چين به دعوت از شرکتهاي هندي جهت برپايي تسهيلات اجرايي در چين را نشانه‌اي از يک استراتژي اسب تروا مي دانند. آنها بيمناکند که چيني‌ها به سرعت به تجربه لازم برسند و شرکتهاي هندي را ببلعند.

در اين تکنيک ممکن است شرکت به‌کار گيرنده اسب تروا تمامي آنچه را که تعهد کرده است به انجام نرساند و بيش از آنچه که تقاضا كرده است، بهره‏برداري کند. چنين اسب تروايي قادر خواهد بود تا شرکت را ضعيف سازد و يا وابستگي آن را به شرکت بهره گيرنده از اسب تروا افزايش دهد.

سرمايه گذاري مستقيم خارجي و پيمانهاي منطقه اي نيز گونه اي از اين تاکتيک هستند که در سطح ملي مورد بهره برداري قرار مي گيرند. با اين حال تحقيقات ديگري که توسط هنرات و همکارانش صورت گرفته، موجب تشکيک در اسب تروا بودن سرمايه گذاري مشترک و سرمايه گذاري مستقيم خارجي ژاپني ها در ايالات متحده شده است.

قيمت پايين

فروش محصولات با قيمت پايين در اولين حضور در بازارها مي تواند اساسي براي ساير اقدامات باشد. زماني که محصول در اولين حضور به‌دليل قيمت پايين به همراه سطح قابل قبولي از کيفيت، مورد پذيرش بازار قرار گرفت، مي‏توان قابليتهاي محصول و خدمات را افزايش داد و با قيمتهاي بالاتري در بازار حاضر شد. اين تاکتيک شناخته شده‏ترين اسب تروا است و در بازارهايي که حساس به قيمت هستند کارايي بالايي دارد.

حضور کالاهاي چيني ارزان قيمت در بازارهاي جهاني به يمن نيروي کار ارزان و يارانه هاي فراوان دولت به کالاهاي صادراتي، زمينه را براي نفوذ و آسيب پذيري شرکتهاي داخلي کشورها فراهم مي سازد. قيمت محصولات چيني حدود 40 تا 50 درصد پايين‌تر از قيمت محصولات غيرچيني از جمله اجناس كشورهاي مالزي، كره‌اي و ايراني است. دو عامل باعث ارزان شدن قيمت فروش محصولات مي‌شود، يكي قاچاق كالا و ديگري فروش محصولات به قيمتي پايين‌تر از قيمت واقعي آن.

اين تکنيک چيني ها در بازار کفش ايران، يعني رقابت بر مبناي قيمت، به خوبي کارآمدي خويش را نشان داده است. کفش چيني سود مناسبي را براي فروشندگان در پي‏داشته است و خريداران نيز به دليل قيمت کم که کيفيت نازل آن را از ديد پنهان مي‌کند، به خريد اين نوع کفش روي مي‌آورند .سود مناسب فروشندگان و قيمتهاي بسيار نازل، هديه فريبنده اي است که توسط فروشندگان به درون قلعه صنعت کفش ايران حمل شده است. اين رويکرد اگرچه يک استراتژي انقلابي نيست، با اين حال ناکارآمدي عوامل کاميابي صنعت کفش ايران را در پي داشته است.

در اين تاکتيک، اسب تروا زودتر خويش را نشان خواهد داد. چرا که رقابت بر اساس قيمتهاي پايين براي مدت طولاني نمي‌تواند ادامه يابد و شرکتهاي مهاجم ناگزير به افزايش قيمتهاي خود و گذر از دمپينگ خواهند بود.

تبديل آينده به فرصت

گلن هايمسترا بنيانگذار و صاحب پايگاه اينترنتي future.com است. يك آينده‎شناس در سطح بين‎المللي، كه براي دو دهه به ارائه مشاوره به سازمانها و موسسات دولتي و غير دولتي پرداخته است. او در سال 2006 كتابي با عنوان «تبديل آينده به فرصت» توسط انتشارات جان وايلي (John Wiley) منتشر كرد. قبل از آن نيز در خلق اثري تحت عنوان «رهبري استراتژيك: دست‌يابي به آينده مطلوب» همكاري داشت.

در سال 1993، روي جلد مجله فرچون داستاني مصور چاپ شد كه به طور خاص يك اثر هنري هوشمندانه به شمار مي‎رفت. در اين تصوير بيننده شاهد سه دايناسور مكانيكي بود كه نام اين سه شركت بر پلاك‌هاي آنها ديده مي‎شد: Sears، IBM و General Motors. به اين ترتيب طراح خاطر نشان مي‎ساخت كه حتي اين سه شركت با عظمت ‎مانند دايناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.

در فضاي تجاري قرن بيست و يكم هر شركتي و هر رهبري با اين سوال مخاطره آميز مواجه است: «چگونه مي‎توان از آينده‎اي شبيه يك دايناسور آن‎طور كه روي جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداري كرد؟» پاسخ به اين سوال در پس مدلهاي ذهني، مهارت در دورانديشي نسبت به آينده و تبديل درسهاي گرفته شده از اين دورانديشي به واكنشهاي فوري و هوشمندانه نهفته است. داشتن دورانديشي به معناي بازنگري مفهومي در برنامه‎ريزي استراتژيك، كشف نيروهاي شكل دهنده آينده و اعمال ابزاري خاص در اخذ تصميم استراتژيك به نحوي موثر است. اگر شركتي اين رويه را دنبال كند، اين شانس را خواهد داشت كه نه تنها مغلوب آينده نشود، بلكه خود شكل دهنده آن نيز باشد. شركتي كه به اين نحو عمل مي‎كند كشف مي‎نمايد كه چگونه مي‎توان آينده را به فرصت مبدل ساخت.

بازنگري مفهومي در برنامه‎ريزي استراتژيك

در اواخر دهه نود ميلادي برنامه‎ريزي استراتژيك گرفتار بدنامي شد. زندگي در عصر اينترنت در شرايطي كه رشد و توسعه اقتصادي به اوج خود رسيده، اين باور را به‎وجود آورد كه مرگ برنامه ريزي فرارسيده است، چرا كه همه چيز با سرعت بسيار زياد در حال تغيير بوده و راز دست‌يابي به موفقيت در گرو سرعت و زيركي است. ناكارآمدي در مورد ايده دورانديشي، كه حتي از بدو پيدايش هم آن‎قدرها عموميت نيافت، بيشتر نيز بود.

هر رهبر و مدير تجاري، در عمل برنامه ريزي به شيوه معمول را تجربه كرده است. در اين شيوه براي مدت سه روز همه كارها تعطيل و صرف برنامه‎ريزي مي‎شود. نخست، گزارشي از عملكرد شركت در مورد اهداف گذشته ارائه مي شود و سپس تهديدها و فرصتهاي موجود در يك، دو يا سه سال آينده مورد بحث و بررسي قرار مي‎گيرند. بر همين اساس اهداف جديد تنظيم و تدوين مي‎شوند. در نهايت با هدف تحقق پذيري و يافتن تاكتيكهايي براي اجراي اهداف جديد، انتصابات و تقسيم وظايف صورت مي‎پذيرد. به اين ترتيب هر كسي با خيال راحت و خرسند از اتمام فرايند برنامه‎ريزي يك نفس عميق مي كشد و به اين ترتيب ديگر هرگز نام ونشاني از اهداف جديد، حداقل تا فرا رسيدن يك تعطيلات سه روزه ديگر در سال آينده، شنيده نخواهد شد.

در مورد شركتهاي كوچك حتي ممكن است وقت و بودجه‎اي به اين شيوه برنامه‎ريزي هم اختصاص نيابد. در اين شركتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پيش آيد بوده و هر فردي اميدوار است در صورت بروز تغييرات بتواند به اندازه كافي خوب و سريع واكنش نشان دهد.

اين شيوه برنامه‎ريزي استراتژيك چه اجرا بشود يا نشود، به هيچ وجه استراتژيك نبوده و اصلاً برنامه‎ريزي مؤثر و كارآمدي نيست. به عبارت ديگر يك برنامه‎ريزي بلند مدت مؤثر داراي سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفكر استراتژيك كه عبارت است از تفكري عميق نسبت به آينده، فراي آن چيزهايي كه در ظاهر به چشم مي‎آيند و به نظر مي‎رسند؛ مرحله دوم تصميم‎گيري استراتژيك نام دارد و همان مرحله اخذ تصميمات با هدف حركت شركت در راستايي است كه آن‎را متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پايان هم نوبت به برنامه‎ريزي مي‎رسد كه عبارت از برداشتن گامهاي كوچك اما پيروزمندانه به گونه‎اي است كه شركت به سمت و سوي جديد و مطلوب حركت كند.

تفكر استراتژيك- گام آينده‎شناسي

تناقضهاي زيادي در مورد آينده وجود دارد. دنيا بسرعت تغيير مي‎كند. به نظر نمي‎رسد كه هيچ چيزي تغيير كند. رقابت خارجي به مرگ اقتصاد آمريكاي شمالي مي‎انجامد. توسعه جهاني سبب ايجاد فرصتها و بازارهاي جديد مهمي خواهد شد و بسياري موارد ديگر. افرادي كه نسبت به اين مسائل بي‎توجهند به طور مستمر از آثار ناشي از تعامل اين تناقضها دچار بهت و حيرت خواهند شد. بنابراين نخستين گام براي دست‌يابي به يك برنامه‎ريزي بلند مدت كارآمد، داشتن نگاهي با زاويه ديد و دامنه وسيع نسبت به آينده است.

دو متفكر برجسته در زمينه تفكر استراتژيك، گري همل و سي كي پراهالاد، زماني اين بحث را مطرح ساختند كه مديران ارشد شركتها بايد 20 درصد از وقتشان را به ترسيم و توسعه تصويري از آينده دور اختصاص دهند. سوال اينجاست كه اين آينده تا كجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بيش از پنج سال و حتي بيشتر يعني در حدود يك يا دو دهه است. مسئله تعيين دقيق و جزئي وقايع آينده در ده يا بيست ساله آينده و حتي اين‎كه شركت در طي اين مدت چه كاري انجام خواهد داد نيست. در مقابل آنچه بايد انجام شود، داشتن نگاهي به آينده‎هاي دور با هدف افزايش خلاقيت و ايمني در برابر حوادث و رخدادهاي حيرت‎انگيز و غيرقابل پيش‎بيني است. چنانچه تلاش در ايجاد چنين تفكر استراتژيك دامنه‎داري صورت گيرد، چه چيزهايي مي‎تواند در سرمايه‎گذاري در صنايع مختلف مورد توجه قرار گيرد؟ در اينجا به نمونه‎هايي اشاره شده است.

مسئله جمعيت:

 كودكان دوره انفجار جمعيت در آمريكاي شمالي حالا به دهه شصت زندگي خود رسيده­اند. در آينده­اي نه چندان دور تعداد افرادي كه در اين محدوده سني قرار دارند از مرز چهل ميليون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ايكس (به‎طور خاص به افرادي كه در بازه زماني بين سالهاي 1959 تا 1980 متولد شده‎اند، اشاره دارد.) قرار دارند كه تعدادشان چند ميليون كمتر از آنهاست. اين اختلاف زياد در تعداد جمعيت اين دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعيتي‎ها (Baby boomers) به دليل نبود منابع مالي و مستمري كافي نتوانند از يك آسايش كافي در دوران بازنشستگي خود بهره‎مند باشند. بنابراين آنها نياز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند كه كار كنند. اين در حالي است كه خط مشي منابع انساني در يك شركت اغلب در راستاي زود از رده خارج كردن نيروي كاري است تا بر اساس نگه‎داشتن آنها براي بلند مدت. بنابراين لازم است كه طي پنج سال آينده و پس از آن تغييري در اين سياستها اعمال شود.

به دنبال نسل ايكس نوبت به اهالي عصر ديجيتال مي‎رسد. اين نسل در برگيرنده گروه وسيعي از افراد جوان است كه از اوايل دهه هشتاد به بعد متولد شده‎اند. اين نسل با كامپيوتر، اينترنت و وسائل ارتباط جمعي بزرگ شده‎اند. آنچه آنها از انقلاب فناوري اطلاعات كسب مي‎كنند فراي تصور ماست. چنانچه شركتي متوجه اين موضوع باشد، از آن به عنوان اهرمي براي بالا بردن سطح تكنولوژيك خود بهره خواهد برد. جمعيت اين نسل بسرعت به سوي جهاني شدن مي‎رود. همين واقعيت سبب از بين رفتن مرزها و موانع در حركت كار، توليد و ايده مي‎شود. از اين رو درون‎سپاري، برون‎سپاري و يافتن مسير و مكان مناسب ضرورت مي‎يابد.

فناوري اطلاعات

در بحث از فناوري اطلاعات (IT)، بايد گفت با وجود اينكه زمان پيدايش آن به دهه نود بازمي­گردد اما حقيقت آن است كه انقلاب در عرصه اطلاعات تازه آغاز شده است. توان محاسباتي يك تلفن همراه امروزي برابر با يك رايانه شخصي در سال 2000 است. در حالي‎كه هيچكس قادر نيست بگويد چه موقع هوش مصنوعي در عمل تحقق مي‎يابد، اما هر روز شاهد تقويت و رشد هوشمندي در امور مختلف هستيم. هر فرايند، هر قطعه از يك دستگاه و هر محصولي از سطح هوشمندي بالاتري برخوردار مي‎شود. بهتر است اين مسئله را به عنوان دانشي دانست كه به هر چه انجام يا ساخته مي‎شود اضافه مي‎گردد. مزيت از آن محصولات و فرايندهايي است كه بيشترين ميزان دانش را در درون خود قرار داده‎اند، دانشي كه براي مشتري قابل دسترسي و مشاهده باشد.

فناوري نانو

هيچ پيشرفت تكنولوژيك تا به اين حد سبب تغيير صنايع قالب‎سازي و قالب‎ريزي نخواهد شد. نبايد گفت كه اين صنايع جايگزين پيدا خواهند كرد. فناوري نانوچيست؟ دو پاسخ وجود دارد. اول، توانايي مشاهده ساختار مولكولي و اتمي مواد و چگونگي نحوه ايجاد و نيز عملكرد آنها در كنار يكديگر است. دومين پاسخ، كه هنوز بالقوه است و فعليت نيافته، عبارت از توانايي ساخت مواد نوين به صورت اتم به اتم و يا مولكول به مولكول است. اگر مورد دوم در عمل تحقق يابد همه فراورده‎ها در يك چشم به هم زدن تغيير خواهند كرد. اما توليد مولكولي بسيار مشكل و پيچيده بوده و در هر صورت تحقق آن ممكن است دهه‎ها به طول انجامد. با اين حال اولين قابليت فناوري نانو صنايع قالب‎سازي و قالب‎ريزي را عميقاً دستخوش تغيير كرده و اين هم به خاطر ديدن درون مواد در هنگام ساختشان است. درك و قابليت كنترل و هدايت ساختار كريستالي آلياژها و فلزات در قالب‎سازي به معناي دقت بيشتر و نيز قابليت ايجاد ساختارهاي بزرگتر به همان خوبي ساختارهاي ريزتر است. كارآييهايي مانند اين مورد به معناي آن است كه فناوري نانودر خدمت صنعت قرار گرفته و حتي سبب شده است كه نامي براي محصولات توليدي انتخاب شود كه نشان دهنده استفاده از فرايندهاي نانوتكنولوژيك در ساخت آنهاست.

 

چين و جهان

دنيا هرگز پديده‎اي مشابه كشور چين به خود نديده است. كشوري با يك ميليارد و سيصد ميليون نفر جمعيت، يك نرخ رشد اقتصادي ساليانه 10 تا 12 درصدي و فارغ‎التحصيلاني پنج برابر همه دانشكده‌هاي ايالات متحده آمريكا. در اين كشور تعداد كساني كه انگليسي صحبت مي‎كنند پنج برابر بيشتر از جمعيت انگليسي زبان ساكن در آمريكاي شمالي است. مهمتر از همه آنكه كشوري است كه قصد ندارد در سطح نيروهاي كار با آمريكاي شمالي به رقابت بپردازد بلكه بر آن است تا در رقابت با شركتهاي آمريكايي از آنها جلو بزند. آنها بسيار تمايل دارند كه در ميانه قرن بيست و يكم در عرصه علم و فناوري سردمدار باشند و شركتهايي ايجاد كنند كه هر كسي خواهان كار براي آنها باشد. آنها به هند و ديگر كشورهاي كمتر موفق اما با روياهاي مشابه همچون روسيه، برزيل و امثال اينها پيوسته‎اند.

در اين كشورها، بويژه چين و هند، صنعت‎گراني هستند كه خود نمونه ديگري از تناقض در آينده به شمار مي‎روند؛ رقابتي بزرگ، فرصتي بزرگ. آموختن اينكه در مواجهه با اين بازيگران بين‎المللي در آينده‎اي نه چندان دور و قابل پيش‎بيني بتوان با آنها، در ميانشان و در صورت لزوم در رقابت با ايشان كار كرد، براي مديران يك شركت صلاحيتي كليدي خواهد بود.

تصميم‎گيري استراتژيك

تفكر استراتژيك، ترسيم تصويري از آينده از طريق سناريوي برنامه‎ريزي و ديگر ابزار، تنها يكي از سه گام ضروري براي دست‌يابي به يك برنامه‎ريزي بلند مدت موفق است. گام دوم كه عموماً مشكلترين گام بوده، تصميم‎گيري استراتژيك است. اين كار مشكل است چرا كه بايد سرانجام يك مورد خاص (مي‎تواند يك چشم‎انداز، ماموريت و يا يك استراتژي باشد) انتخاب شود. درست در همين زمان، اينكه بتوان به اندازه كافي زيرك و انعطاف‎پذير بود و در صورت لزوم يك شبه تغيير جهت داد، هم بخشي از طرح بازي محسوب مي‎شود. به بيان ديگر هيچگاه يك چشم‎انداز دائمي يا استراتژي‌هاي هميشگي وجود ندارد.

برنامه‎ريزي استراتژيك؛ اولين گامهاي پيروزي

سومين و آخرين گام در يك برنامه‎ريزي بلندمدت كارآمد به هيچ‌وجه نيازمند يك زمان طولاني نيست. اين تصور اشتباهي است كه افراد اغلب به آن دچارند. در يك برنامه‎ريزي استراتژيك اگر گامهاي اول و دوم يعني تفكر استراتژيك و تصميم‎گيري استراتژيك به بهترين شكل ممكن برداشته شوند، آنگاه فرايند برنامه‎ريزي بسيار كوتاه مدت بوده و بسته به مورد از شش هفته تا در نهايت شش ماه براي آن كافي خواهد بود. كار بسيار آسان است. تنها كافي است اين سوال را مطرح ساخت كه «چه كارهايي، كه لزوماً هم شروعشان نبايد در آينده‎اي نزديك باشد، ما را به سمت هدف استراتژيك انتخابي خود سوق مي‎دهد؟» اگر شركتي بداند در كجا قرار گرفته است و به كجا بايد برود و آنچه كه بايد انجام دهد چيست، به طور بالقوه يك برنامه بلند مدت توانمند دارد كه حتي ممكن است از آنچه كه به نظر مي‎رسد ساده‎تر باشد.

تبديل آينده به فرصت

يك يا دو دهه آينده چالشهاي بيشتري را براي صنعت پيش‎بيني مي‎كند؛ تغييرات بيشتر و فرصتهاي بزرگتر نسبت به تمام دوره‎هاي تاريخي قبلي. كساني كه بتوانند خارج از چارچوبهاي سنتي رايج بيانديشند و يك برنامه‎ريزي بلند مدت كارآمد توام با يك عملكرد كوتاه مدت متناسب داشته باشند، افرادي هستند كه آينده را به فرصت تبديل مي‎سازند.

جريان سرمايه گذاري خارجي در كشورهاي توسعه نيافته:

مطالعات نشان مي دهد كه براي فعاليت تمامي گروه هاي سازماني وجود انضباط امري ضروري است. اعضاي هر گروه بايد ميل و خواسته هاي شخصي خود را كنترل كنند و براي نفع همگاني،همكاري كنند.به عبارتي ديگر آنها بايد خودشان را به نحوي منطقي با كدهاي رفتاري تدوين شده توسط مديريت سازمان تطبيق دهند و از اين طريق با اهداف سازماني،سازگاري يابند. اگر اعضاي يك سازمان،شركت،اتحاديه و يا يك ملت توسط برخي از قوانين و مقررات حاكم بر آن اجتماع پذيرفته نشوند،آن سازمان با تهديد و نابودي روبرو خواهد بود و بروز هرج و مرج قطعي خواهد شد.در يك سازمان،مهارت در ايجاد يك فضاي سالم انضباطي از مهمترين ويژگيهاي مسئولان آن سازمان است.برخي از مسئولان قادرندميزان تمايل به تطبيق با قوانين و مقررات سازمان را در بين كاركنان خود وسعت بخشند.برخي كاركنان بدون اعمال قدرت ظاهري سرپرستان و مسئولان،خود همكاري و ســـــــازش مي كنند و حتي خود را با مقررات تطبيق مي دهند.از ســوي ديگر برخي از مسئولان فقط به گونه اي مي توانند عمل كنند كه توسط اكثر افرادبه نظر نوعي تنبيه يا تهديد مي آيد و گروهي ديگر هم افراد را آزاد مي گذارند كه هر آنچه را كه مايلند انجام دهندوتخلفات ظاهري از قوانين را هم با ديده اغماض مي نگرند.(حاجي كريمي،1379، ص488)

 

تعريف انضباط

انضباط درفرهنگ لغات مترادف با مفهوم هايي نظير تربيت،كنترل،نظم و نظارت،حس فرمانبرداري،خوي اطاعت و نظير آنها آورده شده است. از مجموع اين مفاهيم مي توان نتيجه گرفت كه انضباط عبارت است از اعمال تربيتي كه باعث ايجاد نظم در كار و حس انجام وظيفه طبق موازين تعيين شده،در افراد مي شود و تخطي از آنها كاركنان را با نوعي تنبيه روبرو مي سازد.

در اغلب متوني كه با مديريت منابع انساني ارتباط دارند، انضباط مترادف با دسيپلين به مفهوم تنبيه آورده شده است كه از اين ابزار تنها زماني بايد استفاده شود كه ساير اقدامات با شكست مواجه شده باشند. (ميرسپاسي، 1366،ص 437)

اهداف انضباط

چهار هدف عمده براي انضباط مطرح است.اين اهداف عبارتند از :

1- حفظ و حراست از منافع كلي سازمان.

2- حمايت از حقوق كاركنان.

3- رفع ناهنجاريهاي محيط كاري و ايجاد محيط آرام براي كار كنان.

4- بالا بردن كيفيت كار كاركنان.(حاجي كريمي،1379،ص 488)

 

 

آئين نامه انضباطي

آئين نــــــامه انضباطي مجموعه مقرراتي است كه در چهار چوب قانون كار و مقررات در كارگاههاي بيش از ده نفر كارگر متناسب با شرايط و اوضاع و احوال كارگاه توسط كار فرما تهيه شده و پس از تـــــأييد واحد كار و امور اجتماعي محل توسط كميته انضبـــــاط كار مورد اجرا گذاشته مي شود.(ماده 2 قانون كار،1378،ص 197)

رويكردهاي انضباطي

1- رويكرد منفي:استفاده از جريمه يا ترس از جريمه براي واداشتن افراد به اطاعت وسرسپردگي به قوانين رويكرد منفي نام دارد.در اين حالت اغلب زور و فشار به كار گرفته مي شود.رويكرد منفي اصولا چوبدستي رهبري است.اين مفهوم به نام كنترل انضباطي پيش از رشد چشمگير اتحاديه ها در اواخر دهه 1930جهت موازنه و تعديل كارگران روزمزد متداول شده بود.

تاكيد قوانين مبتني بر رويكرد ترس بر اجتناب از تنبيه است نه بر اساس جذب قلبي مشاركت افراد. افرادي كه رهبري‌شان را از طريق ترس اعمال مي كنند،زمينه نافرماني را هم بطور ضمني ايجاد مي كنند.

وقتي فرد هنجار شكن بر ترس از تنبيه فائق آيد به پيامد كارش فكر نمي كند، بلكه فقط به خواسته فعلي خود مي انديشد.

بااين حال براي پاره اي از زيردستان، حداقل در مدت زماني خاص،زور و اجبار تنها راهي است كه جواب مي دهد.

2- رويكرد مثبت:انضباط مثبت در حقيقت شامل آفرينش يك نگرش و فضاي سازماني در بين كاركنان براي سوق دادن آنها به تطبيق و سازگاري با قوانين و مقررات است.انضباط مثبت زماني حاصل مي شود كه مديريت به دنبال اصول انگيزشي مثبت و سازمان، كارآمد است.

انضباط مثبت تحت عنوان انضباط ساختاري يا تعبيري نيز بيان شده است كه به نوعي از رهبري تاكيد دارد كه پيوسته افراد را به سوي قوانين و مقررات لازم سازماني سوق و آن را كسترش مي دهد. پيروي آنان به اين خاطر است كه به رفتار ها باور و عقيده دارند و آنها را درك كرده اند و از اين رفتارها حمايت مي كنند.

شرط لازم در انضباط مثبت ايجاد يك ارتباط روشن بين شغل و قوانين و مقررات آن با شاغل است.

مدير بايد در جستجوي ايجاد حس مسئوليت فردي و خود انضباطي باشد.او بايد اصول انگيزشي مثبت را به كار گيرد و سعي در تنوير افكار و شناخت تفاوتهاي فردي كاركنان داشته باشد.براي دستيابي به انضباط مثبت يك سرپرست،مديرو يا رهبر خودش بايد نمونه اي از آنچه از ديگران انتظار دارد باشد.(حاجي كريمي،1379،490تا493)

 

 

انواع مشكلات انضباطي

مشكلات انضباطي به 4گروه دسته بندي مي شوند: حضور در محل كار، رفتارنامناسب در محل كار،نادرستي و درنهايت فعاليتهاي خارج از سازمان.

حضور در محل كار:يكي از مسائل جدي كه مديران با آن مواجهند، نامرتب بودن حضور كاركنان در محل كار است. از جمله دلايل ايجادكننده اين مشكل عبارتند از:

1- همسو نبودن اهداف سازمان با اهداف كاركنان.

2- تغيير نگرش در مورد اشتغال و دلبستگي نداشتن به آن.

3- وجود اقليتها از جمله زنان كه تجربه اوليه ندارند و ارزشهايشان نيز متفاوت است.

4- عقيده كاركنان بر استفاده از مرخصي استعلاجي در هر شرايطي.

5- حمايت اتحاديه ها از كاركنان و كاهش اختيارات مديريت.

چگونگي رفتار در محل كار: برخي از رفتارهاي افراد در محل كار عبارتند از:نافرماني،شوخيهاي بي‌جا، نزاع، رعايت نكردن اصول ايمني،بي دقتي و مصرف مواد مخدر.

اين رفتارها عدول از استانداردهاي رفتار مؤسسه است وبايد در مورد آنها بي درنگ اقدامهاي اصلاحي انجام گيرد.

 

نادرستي: ارتكاب يك عمل نادرست بيش از هر رفتاري بازتاب مستقيم شخصيت فرد است. مثلا فرض بر اين است كه وقتي يك كارمندي يك باردروغ گفت،يا چيزي دزديد ديگر نمي توان به او اعتماد كرد و از اين رو بايد از كار بركنارشود.

اين موارد نشاندهنده هنجارهاي فرهنگي پر قدرتي است كه در برخي كشورها در برابرنادرستي وجود دارد.

فعاليتهاي خارج از سازمان: فعاليتهايي را كه فرد در خارج از محيط كار خود دارد ممكن است به گونه اي بر عملكرد آنها در محيط كار اثر مي گذارد. برخي از اين فعاليتها عبارتند از:اعتصاب غير مجاز،دريافت رشوه از افراديا سازمانهاي طرف معامله،ارتكاب جرم،كار براي سازمانهاي رقيب.(طوسي،1377،529تا531)

شاخصهاي مورد توجه در رسيدگي به تخلفات

1- جدي بودن مشكل:مشكل تا چه اندازه جدي است و نيازمند توجه.

2- طول مدت مسئله:آيا مشكلات انضباطي ديگري در گذشته وجود داشته است و با چه فاصله ي زماني؟

3- تواتر و سرشت مسئله:آيا مسئله موجود جزء تخلفات مستمر است يا نوپديد؟اقدامهاي انضباطي مستمر، متفاوت از تنبيه يك رفتار بد است.

4- سابقه كار فرد:تخلفات براي كاركنان با سابقه خدمت خوب متفاوت از افراد باسابقه كم است.

5- عوامل تخفيف مجازات:آياشرايط تخفيف وجود دارد.

6- درجه جامعه پذيري:مديريت چقدر در مورد اصول و مقررات انضباطي و پيامدآن تخلفات،آموزش داده است؟

7- سابقه سازمان در رسيدگي به تخلفات:رفتار مبتني بر مساوات در مورد كاركنان حكم مي كند كه سابقه اقدامها و اقدامهاي انضباطي در واحدهاي مختلف سازمان در نظر گرفته شود.

8- اثرگذاري بر ساير كاركنان:اگر تصميم انضباطي در مورد يك فرد اثرهاي منفي و بازدارنده بر ساير كاركنان داشته باشد، اين تصميم سودي ندارد.

9- قضاوت دقيق مديريت:مدير بايد شواهد مستند براي تصميم انضباطي خود داشته باشد تا در صورت رجوع كاركنان شواهد و دلايل را بيان دارد.(طوسي، 1379، ص532و533)

 

مجازاتها

اخطارشفاهي

ملايمترين نوع تنبيه اخطار شفاهي است.اين شيوه توبيخ زماني اثربخش است که در موقعيتي غير رسمي وخصوصي انجام شود.مدير بايد با دادن اطلاعات روشن درباره مقرراتي که نقض شده ودشواريهايي که اين تخلف پديد آورده است کار را آغاز کند.براي مثال اگر فرد چندين بار پي درپي تاخير ورود داشته باشد،مدير بايد مقررات سازمان را در اين مورد که همه بايد در ساعت 8 صبح در محل کار خود حضور يابند بازگو کند و سپس شواهد روشني مبني بر اينکه عدول از اين قاعده به افزايش مقدار کار ديگران منجر شده وروحيه آنها را در واحد مربوط پايين آورده است، بازگو کند.

اخطار کتبي

دومين اقدام در تنبيه گام به گام، اخطار کتبي است که در واقع نخستين گام رسمي در جريان تنبيه به شمار مي آيد، زيرا اخطار کتبي در پرونده رسمي متخلف نگهداري مي شود.غير از اين مورد،شيوه اقدام در اخطار کتبي مانند اخطار شفاهي است تنها تفاوت آن است که در پايـــان گفتگو به وي گفته مي شود که اخطار کتبي دريافت خواهد کرد.سپس مدير اخطار را به گونه اي که موارد زير در برگيرد، تهيه مي کند:

بيان مسئله. مقرراتي که نقض شده است. اعترافهاي فرد مبني براصلاح رفتارش و پيامدهاي تکرار تخلف هم مورد بحث قرار مي‌گيرد.

ازآنجا که تذکر کتبي شديدتراست،بسياري از سازمانها به افراد فرصت مي‌دهند، پرونده خود را پس ازمدتي (براي مثال دوسال خدمت رضايت بخش)از اين اخطار پاک کنند.

تعليق

تعليق يا اخراج موقت اغلب زماني به کار گرفته مي شود که گامهاي پيشين نتيجه اي نبخشيده باشد.موارد استثنايي نيز وجود دارد که در صورت شدت تخلف بدون هر گونه توبيخ شفاهي يا کتبي به فرد تعليق داده مي شود.تعليق را مي‌توان از يک‌روز تا چند هفته تعيين کرد ،اما اخراجهاي چند ماهه بندرت پيش مي‌آيد. برخي از سازمانها اين مرحله را طي نمي کنند،زيرا مي تواند هم براي سازمان وهم براي كارمند پيامدهاي منفي داشته باشد.اگر فرد داراي مهارت ويژه باشد. درمدت نبود او اثر جدي برعملکرد واحد يا سازمان گذارده مي شود و يا ممکن است فرد پس از بازگشت، چهارچوب فکري منفي ويا نامطلوبتري نسبت به کار داشته باشد.پس چرا مديريت تعليق را به منزله يک چاره انضباطي در نظر مي‌گيرد؟

زيرا هر تعليق کوتاه مدت و بدون پرداخت دستمزدي که بتواند بي چون وچرا يک فرد مشکل آفرين را بيدارکند، مي تواند او را متقاعد سازد که مديريت در برخورد جدي است.در نتيجه فرد به خود مي آيد وبراي پيروي از مقررات سازمان مسئوليت پذير مي شود.

کاهش درجه

کاهش درجه يک تنبيه دا ئمي است، بنابراين زماني مفيد است که 1)افراد به روشني توانايي انجام کاررا داشته باشند.2) مديران از لحاظ قانوني و اخلاقي خود را در شرايطي نبينند که فرد را اخراج کنند.3)به نظر برسد اين مجازات مي‌تواند فرد رابيدار کند.

کاهش حقوق

در صورتي که نمي توان از آخرين چاره (اخراج)استفاده کرد، اين روش معقول است.از نظر مديريت، اخراج يعني از دست دادن تجربه و سابقه يک فرد،به جاي اخراج فرد واستخدام فرد جديد و بدون تجربه مي توان از اين روش استفاده و پس از تغييررفتار نيز اين تنبيه را حذف كرد.

اخراج

سخت ترين تنبيه انضباطي مديريت، اخراج فرد مشکل آفرين است.اخراج را تنها بايد براي پر خطاترين رفتارها درنظر گرفت و اين زماني است که رفتار فرد آن قدر نامطلوب است که به عمليات واحد يا سازمان خلل جدي وارد مي کند.نکته حساس در اخراج عبارت است از کسب اطمينان از رعايت مقررات ناظر برآن و دردست داشتن دلايل کافي.عبارت «دلايل کافي» جاي تامل دارد چرا که ممکن است تعريف مشخصي براي آن در دست نباشد.با اين همه رهنمودهاي زير کمک مي کند که کارفرما بتواند تا حدودي بر کافي بودن دلايل خود اطمينان يابد:

1- آيا اخطارهاي کافي مبني بر پيامد رفتار كارمند يا كارگر اخراجي به وي داده شده است؟

2- آيا مقررات موجود منطقي است ودر راستاي عمليات کارآمد قرار دارد؟

3- آيا پيش از تصميم به اخراج،تحقيقات منصفانه در زمينه تخلف فرد انجام گرفته است؟

4- آيا تحقيقات،نقض مقررات و عمل خلاف فرد را اثبات مي کند؟

5- آيا در موارد مشابه (قبل يا بعد از مورد کنوني)به همين ترتيب و بدون تبعيض تصميم گيري شده است؟

6- آيا اين مجازات با تخلف و همچنين با سابقه عملکرد مستخدم همخواني دارد؟(طوسي،1377،ص 536تا540)

مواردي که بايد هنگام منضبط کردن افراد به ياد داشته باشيم:

عملکرد افراد به هر دليلي ممکن است دچار کندي شود و يکي از دشوارترين چالشهايي که مديران با آن رودررو مي شوند، نحوه عمل با مشکلات عملکرد است.زيرا غالبا به مسئله انضباط به عنوان مداخله اي منفي نظر مي کنند.

اگردخالت انضباطي لازم شود،چطور مي توان آن را به گونه اي اثربخش عملي کرد؟به چنددستورالعمل مفيد در اين باره اشاره مي کنيم:

- وقت شناسي: مشكل گشايي را بايد بموقع انجام داد.هر چه مداخله زودتر صورت گيرد، شانس توقف در کاهش عملکرد بيشتر است.هر قدر مديري بيشتر صبر کند، مداخله جنبه هدايت بخشي بيشتري به خود مي گيرد.اگر مداخله با هدايت مناسب همراه باشد، چه بسا که کار به کناره گيري از زير چتر مدير بيانجامدو يا اينکه مدير خود را از اين کار کنار بکشد.

درصورتي که کارانضباط درحد امکان به بد رفتاري يا عملکرد ضعيف نزديک نباشد، در مورد رفتار آينده اثربخشي چنداني نخواهد داشت.برخي مديران مي گذارند تا انبان مشکلاتشان پر شود،يعني مشاهدات خود را از رفتار بد و ضعيف جمع مي کنند وبعد يک روز وقتي که کيسه مشکلات پر شد، آن را در طبق اخلاص مي ريزند.مديران غالبا تا بررسي سالانه بر عملکرد، صبــــر مي کنند.مديراني که از بررسي سالانه عملکرد استفاده مي کنند، همه اعمال بدي را که افراد در ماه هاي آخر سال يا در طول سال انجام داده اند، به آنها تذکر مي دهند. در صورتي‌که مديراني که سريع اقدام مي کنند، مي توانند با موارد اشکال تک تک برخورد کنند وفرصت دريافت بازخورد را نيز داشته باشند.

ـ تکيه بر عملکرد: نکته اي که در کاربرد موارد انضباطي بايد در نظر گرفت اين است که به خصوصيات شخصي حمله ور نشويد،بلکه بر عملکرد تکيه کنيد.به طور مثال «همين يک هفته پيش اين مطلب را به شما گفتم گويا هيچ چيز به يادسرکار نمي ماند،آفرين به اين هوش و ذکاوت_....»اين سخنان فقط احساسات را برمي انگيزند و هيچگاه باعث تمركز بر روي مشکلات نمي شود.اگربه شخصيت کسي حمله کنيد وآن شخص عصباني شود،احتمال کار کردن توفيق آميز با آن شخص بسيار ضعيف مي شود.اگر بر عملکرد تکيه شود و نه بر خصوصيات فردي،رئيس و مرئوس در اين مورد با هم حرف مي زنند و مشكل را حل مي کنند.

ـ مسائل را مشخص کنيد....تکليفتان را انجام دهيد: مشخص کردن مسائل مربوط به عملکرد، امري مهم است.هنگام استفاده از انضباط سازنده در مورد کليات فريبنده محتاط باشيد.غالب مديران در محل کار،جنبه هاي ديگر انضباط سازنده را بخوبي انجام مي‌دهند. رفتارشان با مردم بجا است، زمانبندي کارشان مناسب است،نمودار سطح عاطفي شان متعادل است و بر عملکرد توجهي دقيق دارند.اما مداخله آنان به گونه اي است که کارمند،حرف مدير را نمي فهمد و مدير عصباني يا گيج و سر در گم مي شود.کليات فريبنده براي سامان دادن امور ،کاري صورت نمي دهد.شخص بايد پيش از مداخله تکليفش راانجام دهد وجزئيات لازمي راکه به حل مشکل مي انجامد،فراهم آورد.وقتي اطلاعات مشخص در دست باشد، مداخلات اينگونه به نظر مي آيند: «ميزان توليد چهارده و نيم درصد از حد استاندارد پايينتر است، ضايعات شش و نيم درصد بالاتر از استاندارد است، پروژه پنج روز عقب افتاده است و پنج سازمان ديگر متکي به فرآورده اي است که ما توليد مي کنيم». چنين چيزي مشخص کننده مشکلات است،بدين ترتيب مدير و پيروان مي توانند با هم به جستجوي راه حلي بپردازند.

ـ محرم اسرار باشيد: آخرين چيزي که بايد به خاطر داشته باشيد، اين است که مداخله هاي انضباطي را پوشيده نگه داريد.دستور کلي اين است که تشويق را در ملاء عام و حل مسئله را در خلوت انجام دهيد.بحث در مورد مشکلات در خلوت،کار فهماندن نظرات راآسان ترکرده و طرف مقابل رانيز بيشتر متوجه روند حل مشكل مي کند.

هدف از انضباط سازنده آن است که حل مشکل به جاي آنکه عملي تنبيهي به حساب آيد، به فرصتي رشد گرا و مثبت تبديل شود.

مدير متوجه خواهد شد که به ذهن سپردن اين عوامل هنگام مداخله هاي انضباطي به جاي آنکه اين اقدام را به مداخله اي مخرب بدل کند، به ارتباطي ياري دهنده تبديل خواهد کرد.(کبيري،1375، ص357تا360)

رويکرد نوين، انضباط بدون تنبيه

رويکرد سنتي به انضباط براي بسياري از سازمانها مفيد بوده است، اما براي برخي ديگر نيز مشکل آفريده است.حتي در مواردي که رويکرد سنتي بهبودهايي پديد مي آورد و با پاداش و بازخورد مثبت همراه است،تاکيد بر اقدامهايي دارد که در نهايت ناراحت کننده است.در نتيجه حتي يک نظام انضباطي بهسازي شده نيز مي تواند به ايجاد حالت خصومت آميز بين کارکنان و سرپرستان دامن بزند، به گونه اي که سرپرستان در پي مچ گيري از کارکنان مشکل آفرين باشند و کارکنان بکوشند شيوه هاي فرار از اتهام را در پيش گيرند.

 

رويکرد سنتي ،گذشته از آنکه منفي نگر است، به شدت بر قوانين و مقررات تکيه دارد.چون لازمه اين رو يکرد آن است که اقدامها بر پايه تعريفهاي قانوني انجام پذيرد. ممکن است مديريت بيش از حد لازم به رفتار کارکنان چشم بدوزد و اين به معناي اجراي واژه هاي قانون است،نه روح قانون.

افزون بر نکات بالا،رويکرد سنتي به شدت انعطاف ناپذير است.الزام وحدت رويه،مديران را به يک سو نگري وا مي‌دارد، به گونه اي که بادو تخلف مشابه يکسان برخورد کنند، حتي اگر يکي از آنها در شرايط و مقتضيات خاصي رخ داده باشد.

در رويکرد جديد سعي بر آن است که تا حد امکان مسائل بدون تنبيه حل شوند. در اين شيوه مراحل زير وجود دارد:

1- تذکر شفاهي

2- تذکر کتبي

3- يک روز مرخصي براي تصميم گيري (با حقوق)

4- اخراج

در گام نخست،مدير با زير دست ديدار مي کند تا استانداردهاي عملکرد يا رفتار را براي وي روشن کند و از او مي خواهد که تصميم به تغيير بگيرد.در اينجا به هيچ گونه تنبيه و تهديدي اشاره نمي شود،ولي سعي مي شود توجه فرد به مقررات و استانداردها جلب شود.در گام بعدي،يادداشتي براي زير دست مي فرستد و گفتگوي پيشين و تعهدات وي را گوشزد مي کند،البته در صورتي که رفتار خطا تکرار شده باشد.

تفاوت بين اخطار در شيوه هاي سنتي و ياد آوري يا تذکر در روش نوين در مفهوم آنهاست.در اخطار،شيوه تنبيه براي فرد روشن مي شود(يعني نحوه عمل بعدي مديران مشخص مي شود)،اما هدف از يادآوري روشن ساختن نحوه بر طرف کردن رفتار مشکل آفرين است. (يعني فرد بعد چه خواهد کرد) بدين ترتيب، در انضباط بدون تنبيه، تاکيد بر مسئوليت زيردست است و تصور مديران بر آن است که او اين مسئوليت را خواهد پذيرفت.

مديران براي روزي که فرد خطاکار را براي تصميم گيري به مرخصي مي فرستند به او حقوق پرداخت مي کنند تا به وي نشان دهند که ميل دارند او همچنان در سازمان باقي بماند.در اينجا نيز تصور مثبت است:با اين مرخصي، كارمند به تفکر مي‌پردازد و تغيير مي کند.هنگام بازگشت به کار، وي با مدير خود ديدار مي کند تا به او بگويد در سازمان خواهد ماند يا آن را ترک خواهد کرد.اگر تصميم بر تغيير کردن و ماندن باشد،آنگاه مدير و زير دست مي توانند هدفهاي ويژه را همراه با طرح عملي آنها تدوين کنند.مرخصي براي تصميم گيري بحث انگيزترين جنبه انضباط بدون تنبيه است.مخالفان آن مي پرسند که چگونه مي توان يک فرد مشکل ساز را برانگيخت که با دريافت مرخصي با حقوق براي تخلفي که مرتکب شده است، خود را تغيير دهد.

اما پيروان اين نظام بر اين عقيده اند که اين نگرانيها بي مورد است.سازمانهايي که نظام نوين را به کار مي گيرند مي دانند که از نظر کارکنان خوب،اين مرخصي همانند آخرين تير ترکش است وکارکنان خطا کاري که از اين مرخصي استفاده مي کنند، آن را هر چيزي مي پندارند جز تعطيلي.

انضباط بدون تنبيه مزاياي ديگري نيز دارد.با اين مرخصي،فرد خطاکار احساس نمي کند که بايد حيثيت خود را حفظ کند يا در برابر مديران به عمل متقابل دست بزند.همچنين ميزان شکايتها را در سازمانهايي که اتحاديه دارند کاهش مي دهد. چگونه ممکن است فردي که از مرخصي با حقوق برخوردار مي شود، شکايت كند؟

شايد عيب اصلي انضباط بدون تنبيه اين است که گاهي به دشواري مي توان اطمينان يافت که مديران آن را بپذيرند وخود را بدان متعهد بدانند.مديران اگر حتي به نگرانيهاي خود در مورد مرخصي با حقوق غلبه کنند،ممکن است به دشواري بتوانند سبک تنبيهي خود را تغيير دهند.

خلاصه عنصر اساسي تفاوت انضباط بدون تنبيه و شيوه سنتي همين پيش فرض است که کارکنان مسئول رفتار خود هستند وهر گونه بهبودي در انضباط بستگي به پذيرش اين مسئوليت از سوي آنان دارد.با اين برداشت،انضباط بدون تنبيه نوعي ياري رساني به کارکنان است.(طوسي،1377،542تا545)

 

 

 

 

نتيجه گيري

براي فعاليت تمامي گروههاي سازماني، انضباط امري ضروري است.خواسته هاي اعضا بايد کنترل شده و در جهت اهداف سازماني سوق داده شود. علاوه بر اين حقوق افراد حفظ شده و محيط آرامي براي کار در سازمان فراهم شود.

کلمه انضباط اغلب بحث تنبيه را در ذهن به دنبال مي آورد و آنچه که تا کنون در عمل نشان داده شده،همينگونه بوده است.تنبيه و ترس از آن،سبب پيروي شده است اما با فائق آمدن براين ترس فرد خاطي فقط به خواسته فعلي خود فکر خواهد کرد،نه پيامد کارش.آنچه در انضباط و رويکرد آن بايد مد نظر قرار گيرد،اين است که اين روند براي انسان به کار برده مي‌شود. انساني که فکر،احساس و شعور دارد و بايد آثار تنبيه رابر اين انسان مد نظر قرار داد.تنبيه يک حالت اجبار دارد و براي يک انسان راههاي موثرتري جز اجبار نيز وجود دارد.انسان را مي توان برانگيخت تا مسئول کارش شود نه مجبور به کار و با ايجاد احساس مسئوليت در اوبه رشد و ارتقاي او نيز کمک شود،رشدي که با به کار بردن تنبيه هرگز حاصل نخواهد شد.از اين‌رو دستيابي به محيطي آرام براي کار ، رشد کارکنان ، انجام کارها به بهترين نحو و جلوگيري از بي انضباطي و هرج ومرج و مسئول دانستن خود کارمند براي حل مشکل، با رويکرد نوين انضباطي يعني انضباط مثبت محال نيست.

اگر سازمانها به خود واگذار شوند، عموماً روي ثبات تأكيد مي ورزند و در مقابل تغيير مقاومت مي كنند. بنابراين بايد آنها را به تغيير واداشت. خودنوسازي مفهومي است كه رابطه نزديك با تحول و تغيير دارد. سازمانهاي نوگرا عمدتاً با سه مؤلفه 1 - وجود فرهنگ حمايت كننده از تغيير، 2 - سوق افراد به سمت مشاركت‌جويي در فرايندهاي مسئله گشايي و 3 - مديريت زمان، قابل تفكيك اند. خودنوسازي سازمان براين ادعاست كه تغيير موثر را نمي توان بر سازمانها تحميل كرد. بلكه بايد توان و شايستگي دروني را براي حل مستمر مسائل در آنها بهبود بخشيد و توسعه داد.

برنامه ريزي براي انتقال به يک ساختار جديد هم در افراد و هم در سازمان نيازمند آن است كه به کاري که از نو شروع کرده ايم از طريق يادگيري جديد و کشف اولويتها متعهد شويم، چيزي را که نمي خواهيم رها کنيم، يک جا نايستيم و به سمت و سوي تعهدات جديد گام برداريم و به کار خود ادامه دهيم. بنابراين « متعهد شدن » ، « رها سازي خود» ، « از جاي خود حرکت کردن» و « ادامه دادن » از عوامل مهم و ضروري براي خود نوسازي است

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع:

-مباني تئوري وطراحي سازمان ، ريچارد ال .دفت ، ترجمه علي رضائيان و سيد محمد اعرابي ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، چاپ هفتم

-مديريت تغيير ، رابرت هلر، ترجمه خدايارابيلي ،سعيد عليميرزائي،انتشارات سارگل ،چاپ دوم

ارتباط موثر ، رابرت هلر ، ترجمه سعيد عليميرزائي، انتشارات سارگل ، چاپ دو

-حاجي کريمي،عباسعلي و حسن رنگريز، مديريت منابع انساني، (شرکت چاپ ونشر بازرگاني، 1379).

- دولان،شيمون ال و شولر،رندال اس، مديريت امور کارکنان ومنابع انساني، ترجمه محمد علي طوسي ومحمد صائبي، (مركز آموزش مديريت دولتي، 1377).

- مير سپاسي،ناصر، مديريت منابع انساني و روابط کار(چاپ نقش جهان، 1366).

- منصور،جهانگير، قانون کار (نشر دوران، 1378).

- نامغ،پرويز، مباني مديريت دولتي (چاپ غزال}، 1376).

-روزنامه همشهری -8 شهریور  1384

-روزنامه همشهری 28  خرداد  1384